煉成文武藝賣予BAT之後

被巨頭投後創業者的流向問題，並不是企業的問題，而是個人選擇問題。無論創業者如何選擇，在煉成文武藝賣予BAT之後，他們都是贏家，不是嗎？

大概8年前，這個題目一定會被認為是天方夜譚。當時，我在中國企業家做記者，拉著北極光創投的虞鋒和360的周鴻禕討論過一個話題——中美之間創業環境差異，當時得出幾個共識。大家都羨慕美國的創業環境相對而言，中國當時的創業者則沒有那麼幸運。

二者之間的最大差異在於亮點：其一，美國創業公司不用擔心巨頭的抄襲；但是中國創業者都會被投資人問道這樣一個問題：「如果騰訊也做你這個業務，你怎麼辦？」多數創業者都無法應對。當時，正值3Q大戰前夕，創業者必須面臨「生、死、騰訊」的艱難選擇。其二，退出機制差異，美國創業者至少有兩條退出機制，一是獨立上市，二是被巨頭收購。但是在中國，巨頭只會抄襲，不會收購，所以創業者只能自己熬到上市，但是面臨巨頭的抄襲，真正能獨立上市者寥寥。

就在這次討論後不久，周鴻禕就對騰訊發起了中國互聯網網史上著名的3Q大戰，此役讓騰訊備受指摘，也讓馬化騰痛定思痛，走向了開放之路。這也客觀上促成了今天互聯網的格局，AT雙寡頭時代。如果沒有3Q大戰，騰訊很可能會向百度失去了谷歌一樣走向下坡路。

3Q大戰開啟了中國互聯網一個新時代，也讓創業者有了一個全新的創業環境，從那之後，BAT紛紛開啟了開放之路，通過入股、收購等多種手段與中小公司合作，整個中國互聯網生態走向共贏的正循環。

僅僅過去兩年間，僅僅在零售領域，阿里和騰訊就花了巨資紛紛入資、收購了不少公司，來完善自己的生態體系。下圖為不完全統計。

如今，在中國互聯網領域裡，有頭有臉的公司身後都能見到阿里或者騰訊的影子，大到身價幾百億美金的超級獨角獸滴滴、美團、今日頭條，小到一些初創公司，甚至很多上市公司也是阿里或者騰訊的「親密夥伴」。

被巨頭收購，不但成了中國創業公司的有效退出機制之一，也成了阿里和騰訊等巨頭完善自己的生態體系的最主要手段之一。這在8年前，是完全不敢想像的。

但是，隨著一個超級收購案的瘋傳，這種良性的環境竟也遭到臧否。今日，各種渠道都在報道或證實，阿里巴巴將斥資90億美金全資收購餓了么。這應該是中國互聯網史上最大一筆同類型收購案例。

於是，就有了不同的聲音，說是阿里巴巴收購的企業多半最後都會死掉或消失，而騰訊收購的企業多半都會獨立上市。這個結論本身就很是武斷，無論從具體案例分析，還是從情理判斷，這都不太可能成立。如果真是如此，怎麼還會有那麼多創業公司投入阿里巴巴的懷抱？難道那些創業者都是傻子不成？文章列舉了幾個被阿里巴巴收購併「消失」或者混的不怎麼樣的案例，比如雅虎中國、口碑網、蝦米音樂、天天動聽、萬網、高德、UC、優酷土豆等。但是，文章並沒有意識到，有些消失是因為獲得了新生，它已經融入到了阿里巴巴的生態體系中，成為另外一種存在，比如萬網後來在阿里生態體系中變成了今天如日中天的阿里雲，而口碑則極有可能與餓了么合併，成為新零售戰略布局中一個極為重要的關鍵因子，至於優酷土豆、高德、UC，沒覺得他們過得不好啊，他們都是阿里生態體系的重要組成部分。

至於說到創業者，說到人的退出機制，這就再簡單不過了。作為被收購企業的創業者，面臨兩種選擇，要麼選擇退出，財務自由，退休或者再創業；要麼選擇繼續留在公司，當然，此時的公司不再是原來那個創業公司，而是阿里巴巴或者騰訊，他們必須從一個創業者身份變成一名員工，當然身上的創業者氣質和衝勁是值得保留的。如果單從被投企業的創業者推出來看，也看不出阿里和騰訊之間的明顯區別，這更多是創業者的個人選擇問題。那些被阿里投資之後，在阿里內部風生水起甚至進入核心管理層的創業者也大有人在。

我們略舉三例：

蔣凡，友盟創始人，2013年，阿里以8000萬美金收購友盟，融入阿里生態系統之後，友盟仍然作為獨立公司保持獨立的運營，並擁有了更多的資源和產品投入到開發者服務中，而蔣凡則以友盟創始人的身份成為阿里一員。在他入職阿里短短的4年間，他帶領手機淘寶實現了淘寶的無線化，淘寶交易的無線佔比從百分之十幾，增長到80%以上。2017年7月，阿里巴巴宣布成立「五新執行委員會」，蔣凡成為五新執行委員會成員之一，也是淘寶班委會班長。2017年12月，蔣凡擔任淘寶總裁。

阿里巴巴CEO張勇對蔣凡有個評價：「加入阿里的幾年，始終保持創業者的衝勁，有敏銳的消費者洞察和產品洞察，在整個淘系無線化升級過程中起到了核心驅動作用。」

楊東偉，阿里大文娛首位輪值總裁，2013年受古永鏘只邀加入合併不久的優酷土豆集團出任土豆總裁，2015年出任優酷土豆聯席總裁，2016年出任合一集團總裁，這三次認命都發生在優酷的關鍵轉型時期。進入阿里巴巴之後，從大文娛領導班子的重要一員做到了首位輪值總裁。

楊偉東說：「做到我們今天這樣一個階段，你說你多有經驗、你多神，我覺得都不是。我們都開始做自己不熟悉的東西，你說你憑什麼？就是憑快速的學習能力。」

陳曉東，銀泰商業執行董事兼CEO，2007年就出任銀泰商業副總裁兼CFO、COO，2009年任銀泰商業CEO，2011年任銀泰商業執行董事兼CEO。2015年，銀泰與阿里巴巴全面融合，在陳曉東的帶領下，銀泰從思維、模式及業務形態等各個領域全面進入「互聯網+」時代。2017年年初阿里巴巴宣布，聯同銀泰商業創始人沈國軍的全資公司，以177億元左右的要約價格啟動銀泰私有化，5月19日，銀泰商業正式退市。在「新零售」戰略提出一年後，陳曉東領銜的銀泰已經成為阿里的戰略「自留地」和「試驗田」。2017年雙十一，銀泰百貨以前所未有的熱情投入了這場本該專屬互聯網電商的狂歡。

陳曉東曾榮獲中國年度商業創新領袖人物，ECI Awards(艾奇獎)組委會給出的評價是：「沒有任何一位傳統百貨零售巨頭的領軍人，能像陳曉東先生一樣積極擁抱互聯網，在銀泰與互聯網融合的階段，做出多種創新嘗試，為百貨零售業互聯網化樹立標杆與旗幟。」

所以說，被巨頭投後創業者的流向問題，並不是企業的問題，而是個人選擇問題。作為職場人，大家很容易理解，進入一個新環境，能否讓自己快速融入進去是決定未來成長路徑的關鍵因素。有些人註定是干從零到一的事情，那就去連續創業；有些人就想著干一票財務自由了退休；有些人就喜歡在一個更大的平台中左右逢源、施展自己的才華和抱負。在煉成文武藝賣予BAT之後，無論創業者如何選擇，他們都是贏家，不是嗎？

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