不會順勢而為，再精彩的時代都與你無關
演講者：衛哲
責編：蘇文炳
曾鳴在他「最重要的第五堂課」上說：我們要培養看十年的決心，也要有看十年的能力。「看十年」的核心就是把握「勢」，尊重商業規律，同時還要敢於取勢，勇於造勢。
衛哲說：企業不要追逐風口、窗口，一定要看清「勢」，提倡順勢而為，因為風口總會過去，窗口總會關上。
衛哲口中的「勢」究竟是什麼？如何才能抓住「勢」的核心，利用勢能，佔據競爭的主導？
以下內容整理自——衛哲首次個人音頻課程《衛哲商業實戰40講》：
1999年前後，就已經有人做出了京東的模式，叫8848，但它做得太早，成不了先驅，只能被淘汰，因為「勢」還沒到。但反過來，如果「勢」已經來了，還要逆勢而為的話，那就是給自己找麻煩。
就好比今天，肯定不會有人從PC端起步開始創業，因為中國早已經是移動互聯網的天下，再從PC開始做那就是逆勢而為。
所謂「順勢」和「逆勢」，其中蘊藏的是企業經營核心法則。
01
從互聯網人口結構看什麼是勢？
對中國互聯網人口結構的判斷，就是一個很重要的「勢」。為什麼當年8848沒有做大做強？就是因為中國的互聯網人口結構還沒形成「勢」。
2000年中國才500萬網民，而美國已經接近一億五千萬。這500萬的網民中有電商購物能力的有多少？而且，「三通一達」（指圓通、申通、中通、韻達等4家快遞公司。）那時候也都不存在，配套的「勢」都沒有，這時候做肯定是太早了。
5年前，我開始做基金的時候認真了分析「85後」，那時中國真正的互聯網原住民應該是85後。因為中國2000年互聯網開始起步的時候「85後」大致是15、16歲，他們是真正互聯網的原住民，而我們這種年齡都是互聯網的移民。
我們原來是有自己的生活習慣、工作習慣、思考問題習慣以及購物決策習慣，互聯網促使著我們在改變。而85後從中學就開始接觸互聯網，是生活在互聯網的一代。
如今，「勢」面向的是90後和95後，90後馬上到了27、28歲，逐漸進入三十而立，成為社會的主流，95後這兩年也要開始工作了。
我們分析一下95後和85後的三個區別：
1
進入小康時代，95後沒有受過窮，也沒有餓過肚子
2005年前後，阿里的中供鐵軍基本都是85後，那時還能招到許多「苦大仇深」的85後，這也是中供鐵軍能成功最重要的秘密，因為他們有了翻身做主人的感覺。而現在的95後，「苦大仇深」的感覺已經沒有了。
所以勞動力在95後這一代出現了短缺，招人特別困難。比如快遞員、餐飲行業招人就特別難。
如今，在北京、上海，要是不挑不撿、願意吃苦，城市藍領一個月賺7000、8000塊是有可能的；而四大會計師事務所十年來給白領的起薪都是8000元，一直沒漲，所以白領現在有就業壓力，每年有超過700萬的大學畢業生競爭。
但是，這些白領大部分是城裡的孩子，他們的父母有一套房，祖父有一套房、外公外婆也一套房，總有一套房會是他的，而一套房就是幾百萬，所以這些白領就沒有了壓力。（一個人有沒有經濟壓力取決於：①你對自己工作未來有沒有信心；②你有沒有可繼承的資產。）
所以，藍領對未來就業的信心很足，而白領也有資產可以繼承，相對而言，他們都不太有壓力。
所以，中國第一次有了一代人敢借錢消費。以前很多校園貸想做卻做不起來，因為90後們不敢借錢，85後們還要存錢，但95後是中國敢借錢的一代，這就是區別。
2
他們大多是獨生子女
我國獨生子女政策從70年代開始實行，所以不僅許多95後是獨生子女，他們的父母大多也都是獨生子女，他們的特點就是財富安全感特別高，但心理安全感特別差。
所以，這就是很重要的一個「勢」。
對於85後而言，產品和服務好用是最重要的，但是對於95後而言，好用儘管仍是王道，但好玩已經變的極其重要。
許多公司開始有新的團隊加入，逐漸要面臨的情況是：95後不僅是我們的客戶還是我們的員工，他們對工作環境的要求也不一樣，以前我們認為：把公司打造成對員工特別有用的公司，比如晉陞、加薪、培訓、甚至給股權、期權，但因為95後們對財富安全感很高，他們不在乎這些。
比如，以前阿里找一個95後工程師時說「你做的不錯，明年給你升主管」。他說「為什麼給我升主管，我不太喜歡被別人管，我也懶的管別人。」
所以，工作環境對他們來說，也是好玩比好用重要。
3
如果說85後是PC的原住民，那95後就是移動互聯網的原住民
95後們接觸的第一個「電腦」就是智能手機，而85後是移動互聯網的移民，85後對PC是習慣的，但95後天生就在移動互聯網時代。比如，我們很多來實習的95後，在我們這兒是第一次用電腦，他們都沒有碰過電腦，對他們來說iPad加手機就是一切。
所以，我們去了解勢的時候，對內要了解我們的團隊成員，對外要了解我們的客戶，今天95後的客戶有三大特點，我們有沒有去尊重這個「勢」？
沒有想到、沒把握住「勢」，你失敗的概率就很高。
所以，勢和風口、窗口是不一樣的。風口會過去，流行的東西總會不流行。我們一定要懂得順勢而為。
02
「勢」的核心在於把握節奏
一個企業，在順勢的時候，一定要注意把握住發展的節奏。
在阿里內部有句話——「逢單出擊」。比如，2017年是阿里的收穫年，那2018年一定是盤整年，這不代表不發展，沒有一個企業是勻速發展的，就如同一個青春期的孩子，不可能說每年漲5公分。可能他有時候長個子，有時候長腦子，有時候長身體。
企業也一樣，很多投資人沒有經營過企業，總是逼著企業必須高速、勻速成長，實際上盤旋成長是最好的。
為什麼盤旋成長最好呢？主要決定因素是內部的團隊。團隊的發展一定比公司慢，所以一定要等團隊提高到一個階段。
比如，一個企業一年前估值500萬美金，現在估值5000萬美金，這能意味著團隊能力也放大了10倍嗎？當然不能。
我經常看到一些公司，一兩年內從A輪到B輪再到C輪融資，他的能力真的有這麼大的提高嗎？
就像給孩子零花錢，不管多有錢，孩子的零花錢要一點點給。給他50塊，等他把50塊花好了，再給他100塊。如果一下子給他5000塊、10000塊，他什麼壞事都幹得出來。
一個企業也是這個道理，任何一個創始人，不會天生花一個億，等他把1000萬花好了，再去花2000萬、3000萬。
所以，如果拿到融資最好把大部分錢找地方「藏」起來，因為你的能力沒有到。
很多企業控制不好這個節奏呢，有兩個原因：一，可能投資人給逼的；二，被對手給拉亂。創業要看對手，但一定不是以消滅對手為核心。
2009年，我跟微軟當時的CEO史蒂夫·鮑爾默交流，問他公司的使命、願景，他講不清楚。以前比爾·蓋茨的使命很明確：每人一台電腦，或每家一台電腦。他在80年代就有他的願景，微軟也有了使命的驅動。
但史蒂夫·鮑爾默跟我談的更多的是跟誰競爭，跟蘋果競爭、跟谷歌競爭、跟索尼競爭。他談了十幾個不同的競爭對手。但馬雲說，這哥們是「職業殺手」，哪有一個頂尖高手是職業殺手？沒有的。
所以，節奏經常會被競爭對手拉亂，就像跑馬拉松，很多人按照自己的節奏跑，成績挺好。結果對手在提速時，他也提速，跟著別人的節奏走，結果把自己的體能給拉壞了，節奏也被打亂了。
所以史蒂夫·鮑爾默是特別悲催的CEO，別的CEO辭職股價都要掉，他宣布辭職時微軟的股價漲了7%。那時微軟的7%是200億美金。所以史蒂夫·鮑爾默是個負能量，負了200億美金，相當於20個獨角獸公司。
為什麼會這樣呢？因為他失去了自己的節奏，只能跟著競爭對手走。
什麼是自己的節奏呢？我開了一個玩笑說：「史蒂夫，比爾·蓋茨要實現一人一台年腦，現在微軟的使命能不能是一人不止一台電腦？」現在每台手機都是電腦，我太太的電腦和我兒子的電腦裡面裝的window跟我一樣，但很多功能他們從來不用的。
這時候我可能會考慮用安卓、蘋果的系統，因為它們解決了不同的需求。如果微軟的定位是：為每個人不止一台電腦存在，很可能微軟的使命又回來了，節奏也就出來了。
所以創始人一定要清楚自己發展的節奏。外部看勢，內部看人，這是把握「勢」的核心。
阿里有一句話叫「老人做新事，新人做老事。」如果引進了新的團隊，就讓他做老人以前做的很順的業務，會有新鮮感。而老人去做新事，能煥發出新的激情。他們對公司的原有體制、資源很熟悉，也能夠把新的東西用好。
當你老人做新事，新人做老事，有可能做成喜新不厭舊，老樹開新花。
03
沒有節奏，「好牌」也會打輸
有些行業雖然在進入時已經處於競爭激烈的紅海，但也能發現一些「好牌」。
比如在一些剛性需求上，如果還沒有形成「有組織、成規模」的對手，這就特別幸運，而且中國的這種行業有很多。
以前，我投資的一個領域叫相對快銷，不同於衣食住行的絕對快銷，也不是耐用品。有很多案例可以來證明，比如估值150億到160億左右的周黑鴨，而且僅做鴨脖子，中國就能出現三個很大的品牌。
這就屬於，在進入行業時，鴨脖子這個領域沒有形成「有組織、成規模」的對手，三隻松鼠也一樣。
但有些行業卻很痛苦，比如化妝品行業，有很多「有組織、成規模」的對手，所以，當你進入剛需行業，而且不存在「有組織、成規模」對手的時候，可以說是捏了一手好牌。
但一手好牌也會打錯，甚至可能打輸，為什麼呢？牌太好時，一眼望去可能沒有對手，這不是好事情，連一個練兵的人都找不到。
這個世界特別公平，天天跟對手競爭，你的水平也不會差。所以，你不是行業第一名的時候應該感到開心，因為你有第一名可以對標，你可以照著他打。
但是，如果行業本來就沒有明顯的對手的話，找不到練兵的對手，那麼你最大的對手就是自己。
有對手時，可以找到陪練，沒有對手，只能自己跟自己練。一手好牌打壞就是自己練得走火入魔了，為什麼會走火入魔呢？就是節奏很難把握得住。
就像跑馬拉松時，可以不跟著對手的節奏跑，但是可以找一個節奏差不多的跟他跑，一個對手都沒有的孤獨長跑者，很多人的體能分配也做不好。
所以，一手好牌打錯，往往是牌太好、自信心太強，沒有對手挑戰，來幫你練兵。
那如何才能把握住節奏？
外部的節奏，不能去看對手，不然對手錯了你也錯，對手把自己累死了你也把自己累死了。更多要把握的節奏是你內部的團隊節奏，看你的團隊有多少人辦多少事？
比如我成立嘉御基金的第一天就決定，前三年在上海以外，不開任何一個分公司，這叫內部蓄勢。
自己首先得磨合好。跨地區在管理上有很大的挑戰，我以前做了10年的CEO，才知道跨地區的風險有多大。
很多人急著跑馬圈地，但圈了地你守得住嗎？守不住的地圈了有什麼用？今天你圈了明天別人也可以圈走。如果競爭力強，先穩住上海，至少有根據地，然後再打出去，圈到的地守得住才有意義。
我當時決定三年不出上海。第一年所有同事必須在一起上班。儘管我們的合伙人和同事以前都在不同的公司共事過，但老團隊來做新事也需要磨合。
內部節奏最容易出問題，就如同天下大亂是因為百官亂，百官亂是因為皇上亂，而皇上亂是因為心亂。
有一個特別有意思的現象，越是年輕的85後、90後創業者越心急，越是70後、60後的創業者反而不急。這很奇怪，理應是60後、70後年紀大了時間不多了，應該急一點。85後、90後有大好青春，著急什麼？很可能逐漸你的競爭對手以後都退休了，「天下」自然就是你們的了。
現在，有了互聯網就不再是圈內競爭，是全球、全網競爭。在互聯網時代，用戶忠誠度是下降的，因為遷移成本比傳統行業要低很多。比如，傳統的商圈就是圈住用戶的天然屏障，但互聯網打破了空間，圈子外的好產品也在跟你競爭。
所以關於節奏和規模，我們一定要問兩個問題：1.「地盤」能不能守住？2.規模和效益能不能呈正比？
首先，圈的地對外能不能守得住用戶，對內有沒有團隊來維護，很多公司有開疆拓土的團隊，卻沒有經營土地，精耕細作的團隊。
其次，絕大部分的行業，規模和效益是沒有關係的，並不是規模越大效益就越高。如果規模的擴張是建立在效率下降的基礎上，這就要很謹慎了。
很多人一直以為阿里是圈地最厲害的，但阿里也是最講究精耕細作的。
我當時去阿里的時候，阿里70-90%的收入來自於浙江和廣東兩省，兩個省就支持住將近300億美金的公司。所以，你有了精耕細作的能力再去圈地，否則你圈下來的是一片荒地，因為你不懂得怎麼耕耘。
04
阿里如何做到順勢而為？
阿里巴巴是最懂得順勢而為的公司，阿里最早是從B2B業務開始做，B2B中有兩個產品：內貿和外貿。而阿里是從外貿開始做起的。
2000年前後，為什麼電商可以從外貿開始做？雖然2000年，中國只有500萬網民，但美國的網民已經有幾億，這樣，買家端就自然成立了。
那賣家端如何成立呢？那時，我們剛剛加入WTO，所有的企業都有外貿進出口自主權，但有了自主權不代表有渠道。比如當時的「廣交會」，很多中小企業想去都去不了，因為名額是分給國有進出口公司的，所以賣家缺渠道，這也就產生了賣家端。
海外的買家已經習慣了互聯網，所以第一個讓阿里巴巴活過來的產品，就是中國供應商就把外貿企業、製造業搬到網上面向海外。
內貿在2000年是做不成的。隔了2、3年以後，阿里的內貿才逐漸成型，直到2003年才有了淘寶。而2003年時，85後已經18歲了，一開始，淘寶上都是這些小孩兒，而天貓是2006年成立，這時候85後已經21歲了，他們開始走出校園，逐漸有了採購主流產品的訴求。
天貓偏主流，而淘寶偏長尾一些。所以進入主流過早，也是死路一條。
支付寶是2005年成立，因為有了淘寶，大家有支付的瓶頸，交易做不成，才出現了支付寶。這也自然形成了支付寶的使用場景。所以有很多支付公司一直苦於沒有場景，就是「勢」的問題。
再到2007年，阿里開始考慮布局阿里雲，為什麼此前不做呢？因為此前阿里並沒有這麼多的數據要求，而且技術也沒有達到那一步。因此我說，阿里能夠成功真的是每一步都在順勢而為。
所以風口、窗口這些東西，我們不要去追逐，你要去找風口就是把自己當做豬，豬在風口上才能被吹起來。如果你是老鷹，沒風照樣飛，有風卻不見得飛的快。聰明的老鷹會借風而飛，這就是「順勢」，所以堅持找到「勢」很重要。
找「勢」和找窗口不一樣，「勢」一旦形成就是好多年，基本上一個「勢」被你找到，就決定一代技術、一代人。
你把握住85後，就可以吃透85後這一輩子。把握住95後，也至少能管10年到20年，持續地為這群人服務和生產產品。
05
把握「勢」，要看清哪幾件事？
我們以義烏的發展為例，來分析把握「勢」，要看清楚哪幾件事。
對於國際商貿而言，一定是有進也有出的，但目前義烏是以「出」為主，如果義烏能把「進」也做好就很厲害了。
第一，中國的進口量會逐漸提高，而現在主要的集散地不是義烏。但如果義烏跟寧波、上海競爭，成為更好的進口商品集散地，那義烏的小商品就不僅是面向出口。
原來在義烏採購的國內企業很多，但現在如果能夠把進口做起來，這是符合「大勢」的，對於企業而言，就會多一塊兒不小於現在的「蛋糕」。
第二，依託於小商品市場做物流的整合。中國一年在亞馬遜上賣的商品超過500億美金，成本在300多億美金。這個量每年以30%左右的速度成長，已經超過了eBay。在eBay上，中國商品大概賣的商品在150億美金左右，成本在120億美金左右。
把這兩塊兒合在一起，就有將近400、500億美金的出口市場，為什麼要舉這兩個例子呢？因為它們都像一個個虛擬的義烏，都是小單、散單，這是需要整合的。目前絕大部分的商家就是以浙江和廣東兩個地方為核心的。
大概浙江和廣東是平分秋色，剛剛說的400億、500億美金的散單出口，會有大約200多億美金在浙江。這又是一塊兒不小於今天的蛋糕。
如果吃完肉、喝湯完以後，還要啃最後一點的骨頭嗎？應該去找下一碗湯、下一碗肉。我看到了兩「碗」，一是進口，二是網上的小單出口。
另外，我們看看如何布局，如何形成一個虛擬義烏市場的出口量的物流、報關、托卡的整合，以及反向做大進口。
這一塊兒可以考慮怎麼來做？比如，去結合一些有第三方支付牌照的公司，把貿易中的資金流結算做好。
所以現有業務的核心在於：一是海外物流如何通過合作，既提高客戶的滿意度，又提高收入和利潤；二是通過碰跨境結算引進第三方的夥伴。
我們的任務是：去選最好的夥伴，對客戶利益最大化的夥伴，而不是利潤最高的夥伴。應該讓利給客戶，更多地提高壁壘。
第三，要應該評估一下，是先以進口義烏開始做，還是先以虛擬義烏開始做？網上存在一個巨大無比的虛擬義烏，如果先做虛擬義烏，那就不要涉及廣東，只集中在浙江，這樣才能做出密度，做出效率。
總結起來就一句話：曾經努力到無能為力，也曾拼搏到感動自己。但不會順勢而為，再精彩的時代都跟你沒有關係。
順勢而為，乘勢而上，所以放棄之前，請問問自己是否真正做到了。
- The End -
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