家電大戰：格力、美的、海爾三巨頭的大結局！

來源：雪球

作者：五迷

家電像其他消費品一樣，並不是一個技術壁壘很高的行業。

市場領導者一般都是在人們心智里建立了品類階梯、並且把自家的品牌牢牢地固定在階梯最上一層的公司，從而享受定價權以及遠高於同業的毛利率，而高的毛利率讓市場領導者可以花費更多的經費用於研發以及宣全來維護其領導地位，進一步搶佔市場佔有率，形成正反饋效應。

而一個品牌的形成與定位離不開其領導人的戰略，因此本文首先從家電行業各公司領導人開始分析，並從其併購窺見其海外布局戰略，從其品牌定位來看護城河，最後再來驗證家電行業的馬太效應，並試圖預測家電行業的未來趨勢以及該如何挑選投資標的。

一、家電行業的幾個人

企業的掌門人決定了公司的戰略以及公司的走向，那麼分析家電股就離不開分析其掌門人，說到家電行業的名人，自然離不開管理大師張瑞敏，自帶流量的董明珠，後起之秀方洪波，穩健專註的的任建華，年輕有為的潘葉江。

張瑞敏：跟共和國同年出生的張瑞敏也是毛澤東的崇拜者。當年他在美國講學的時候，有位記者問他毛澤東思想的精髓是什麼？張瑞敏脫口而出：「實事求是」。

2002年，當海爾因MBO處在輿論的各種質疑和揣測中時，張瑞敏接受了媒體的採訪，對海爾的策略有如下描述，「正如當年毛澤東主席帶領弱小的紅軍能打下中國，就是要出其不意，攻其不備，就是不按常理出牌。如果按書上的牌理出牌，永遠贏不了」，這位世界出名的管理大師以1985年的砸冰箱事件而出名，這一砸砸出了海爾隨後幾十年的冰箱份額國內第一名，這個舉動從廣告以及傳播效應來講是超值的，雖然當時一台冰箱幾乎相當於一個普通工人三倍的工資，而這位海爾的廠長一口氣砸了76台。

另外張瑞敏還提出了很多經典的理論比如「以客戶為是，以自己為非」以及海爾的「人單合一」模式。

董明珠：說起董大姐大家現在的第一印象可能是一位自帶流量的網紅。

這位為自己「帶鹽」的網紅出生於1954年的南京，1990年，36歲的她毅然辭掉南京的工作，南下廣東打工，兒子東東8歲，留在奶奶身邊照看。她剛開始在深圳工作，一次偶然的機會，來到珠海替一個朋友辦事，感到珠海環境比深圳開闊、寧靜，決定留在珠海找工作。應聘到當時名為海利空調器廠的格力電器，成了一名基層業務員。

一開始不知營銷為何物的她，憑藉堅毅和「難纏」，連續 40天成功追討回前任留下的42萬元債款，成為營銷界茶餘飯後的經典故事，也正是這種能吃苦、獨立、不服輸的精神使得董明珠十年時間便成為珠海格力電器股份有限公司總裁，這個與「格力」、甚至「空調」畫等號的女人，無論做空調，還是賣空調，都推向一種極致狀態，堅持自有品牌，自己掌握核心科技。

也正是這種強悍的性格，使董明珠獲得「營銷女王」的稱號。

方洪波：1967年出生的方洪波，相對於海爾的張瑞敏以及格力的董明珠來說可以說是後起之秀。

1987年從上海華東師範大學歷史系畢業的方洪波在中國第二汽車製造公司度過了五年渾渾噩噩的時光後，因讀到一篇轟動一時的，名為《東方風來滿眼春—鄧小平同志在深圳紀實》的長篇通訊後，決定到南方去闖一闖。

因這篇文章的作者曾經就職於美的這家工廠，1992年方洪波來到這裡應聘內刊編輯，很快得到何享健的賞識與信任，因此對其進行重點培養，「每隔幾個月，何享健就會把方洪波叫到他的辦公室，然後拿出幾張記得密密麻麻的即時貼，上面寫滿這段時間他觀察到方洪波的紕漏」。

這位編輯出身的後起之秀文筆非常好，從年報上摘抄一段以饗讀者;「2017 年，美的將「心有所定，御風而行」。心有所定，是我們不忘初心，專註本質，保持戰略定力，心有所畏、言有所戒、行有所止，繁華之中清晰差距，浮躁之中耐住寂寞，做時間的朋友；御風而行，是美的幾十年發展積累面對漫漫前途的自信，成為全球運營並領先的科技型企業，我們仍將秉持創業精神，堅守美的成長基因，勇敢超越，執著轉型」

任建華：1979年5月，24歲的村長任建華在浙江省原餘杭縣螺螄橋村辦起了「餘杭縣紅星五金廠」。

1987年，五金廠升級業務格局，拿下與航空航天部804研究所合作項目，研發出中國第一代吸油煙機，並開始註冊 「老闆」商標專用權。隨後任建華對「老闆」展開了「品牌宣傳+核心競爭力」的配套鍛造：在品牌宣傳方面，他做同行業第一個吃螃蟹的人，在央視投放廣告，從1994年至1996年，老闆牌吸油煙機連續三年成為國內銷量冠軍，並在此後兩年間繼續大舉擴張，全線進軍灶具、消毒櫃、烤箱、蒸汽爐、微波爐、電壓力鍋等廚電細分市場，取得成功後的任建華信心爆滿，在1999年，同時並進軍保健品、VCD、音響等多個行業，多元化的布局導致老闆的銷售額從最高峰的4億多元人民幣，大幅下滑至8000萬元人民幣。

痛定思痛之後的任建華決心專註廚電，自此之後老闆電器在這個行業內已經坐了18年的老大，即便是西門子等強勢的國外品牌，多年來也始終未能撬動「老闆」的地位。從2010至2016年連續7年保持利潤40%以上、營收30%以上的增長率。真正做到了穿越了經濟周期。

潘葉江：1977年出生的 潘葉江跟其他幾位家電行業的大佬比起來只能算小輩，但是這位小輩也不簡單，華帝股份是由潘葉江的父輩與黃文枝、黃啟均等7人共同創立。

1999年，華帝成為國內首個引進職業經理人的民營企業，在國內引起轟動；父輩的成就沒有掩蓋這個年輕人的光芒。早在創業之初，華帝七位創始人就有一個「君子協定」：決策高度民主，少數服從多數，不許親戚進廠。

2000年，潘葉江在小欖創辦了優加電器廠，主要代工小家電。

2012年12月，優加電器與潘氏家族「百得廚衛」合併，成立百得集團，潘葉江任百得集團的董事長，同年華帝斥資3.8億元收購百得集團，2013年4月，潘葉江當選華帝股份的副董事長。

2015年9月，當選董事長後的潘葉江立即簽約黃曉明和Angelababy作為其品牌代言人，開始打造高端形象。

二、家電行業的幾宗併購

隨著國內家電行業的逐漸飽和，國內的家電巨頭開始尋求出海的機會，而自主品牌以及渠道的建立需要相當長時間。因此，早期的海外拓展主要以代工為主，而近幾年國內的家電巨頭除了格力外紛紛通過併購獲取海外本土品牌與渠道，目前主要有：

海爾：2011年，海爾收購三洋在日本和越南、印度尼西亞、菲律賓和馬來西亞的白電業務，作價1.3億美元。2012年，海爾以7.7億美元收購紐西蘭家電製造商斐雪派克電器有限公司。2016年海爾以55.8億美元收購通用電氣家電公司，通用家電在美國家電市場佔有率近 20%，是全美第二大家電品牌，通用家電約90%的業務收入來自於美國市場。

美的：2016年美的以4.73億美元收購東芝家電業務80.1%的股權，東芝保留19.9%的股權。東芝在日本市場的洗衣機銷售份額為20%，位居第三；冰箱銷售份額為15.3%，位居第三。2016年美的以292億元收購庫卡集團，庫卡集團是全球領先的機器人及自動化生產設備和解決方案的供應商。在汽車工業機器人行業位列全球市場前三、歐洲第一。2016年美的收購義大利著名的中央空調企業Clivet 80%的股權。Clivet約佔義大利中央空調市場5%，占歐洲中央空調市場3%，佔全球中央空調市場1.4%，且產品集中於高端。

三、家電行業的護城河

那麼投資家電這樣一個行業，其護城河在哪裡？答案就是品牌，記得海爾的張瑞敏說過：「我認為所有的資產都應是負債，只有品牌才是真正的資產。你說你現在的廠房、固定資產、生產線都是世界一流的，但你沒有品牌。你今天給人家貼牌，明天人家會找到更便宜的，你這就是徹頭徹尾的負債。」另外有一個笑話可以說明品牌早已經成為商業社會中大眾的一種消費信仰：「有一天，羅馬教皇在梵蒂岡與全球最有錢的人共進晚餐。其中有位富翁一個勁兒纏住教皇，兩個人竊竊私語了很長時間。

有人好奇，就湊過去聽。原來，那位富翁願以10億美元交換一個條件：教皇必須答應，以後每次祈禱完不要念「阿門」，而改念「可口可樂」

品牌的存在節省了消費者的信息費用。比如你想買空調，你買哪家的？這時候腦子裡無端的冒出格力，掌握核心科技的廣告詞，然後這時候你去挑選，格力1.5匹定速、品圓、冷暖、壁掛式空調標價2800元，而美的的標價2400元，美的的空調比格力的便宜17%，這時候你選格力還是美的。

如果你比較注重質量（事實上美的的空調質量不一定不如格力），你肯定會選擇格力，因為在你的印象中格力掌握核心科技，好空調是格力造的，然後你就願意付這個溢價，如果美的的空調提價200元，那麼一部分質量要求邊際上的消費者就會轉向格力，如果格力提價200呢，這時候美的可以跟著提價而格力不失去市場份額，這就是領導品牌的定價權，也是領導品牌的護城河。

那麼美的為什麼不這樣定位呢？非不為也，是不能也！因為美的除了空調業務外還有冰箱，洗衣機，小家電，廚電，他只能以美的這個品牌來宣傳，他不能說美的，掌握核心科技，這樣消費者不知道美的的哪項業務掌握核心科技，事實上讓你隨口說一句美的的廣告詞你肯定說不出來，同樣海爾也是，眾多業務分散了品牌的張力。

那麼格力專註空調又有何弊端？那就是格力推出的其他品牌，無法得到消費者認可，比如格力的小家電，比如格力的手機，消費者的第一反應就是格力做手機能做好嗎？不管格力的手機做的怎樣大家都不願意付出這個試用成本。

為什麼這些品牌佔領消費者心智之後就會形成護城河呢？因為在廣告上，第一個建立地位的產品有巨大的優勢，舉個例子可以很好的說明這一現象，你知道第二個率人去新世界探險的船長叫什麼嗎?1497 年，也就是哥倫布完成第一次遠航 5 年後，約翰·卡伯特率領一支英國探險隊最後抵達聖勞倫斯 灣。他回到倫敦後，英王亨利只草草賞賜了他區區 10 英鎊。

沒有頭銜，沒有財富，也沒有作為位居第二的探險家而留名史冊。在消費品行業還遵從二元法則，就是說在每個品類中，最終只會剩下兩個品牌主導整個品類。如:可口可樂和百事可樂、百威和米勒、金霸王和勁量、蘇富比和佳士得、上帝和魔鬼。國內的家電行業也難逃二元法則的命運。

四、家電行業的馬太效應

馬太效應是指強者愈強、弱者愈弱的現象，這個名詞來自聖經《新約·馬太福音》一則寓言：「凡有的，還要加倍給他叫他多餘；沒有的，連他所有的也要奪過來」，應用到家電行業就是，家電行業的領導者將佔有最大的市場份額同時擁有該市場中最高的利潤率。我們可以通過《定位》這本書舉的一個例子來看1978年四大美國汽車製造公司的情況：

通用汽車擁有美國市場中49％的份額和6.1％的凈利。

福特公司擁有34％的市場份額和4.4％的凈利。

克萊斯勒的市場份額為15％，凈利為1.0％。

美國汽車公司的份額為2％，凈利為0.4％。

同樣的現象也存在於中國的家電市場，我們來逐一分析一下：

1.空調行業的市場佔有率以及毛利率情況：

結合上面的數據可以看出，格力領先的市場份額使得其毛利也領先於美的以及海爾，美的雖然市場份額領先海爾，但是毛利反而被海爾超越，主要由於海爾在智能空調細分領域佔比達到34.8%，因此空調行業的情況是格力市場領導者，海爾在空調細分市場有一定優勢，所以未來空調市場的格局大概會維持現有形式。

2.洗衣機市場佔有率以及毛利率情況：

從上面的數據可以看出，美的在收購小天鵝之後，其市場份額逐年提升，海爾的領導者位置已經不保，另外從毛利率來看，海爾也並沒有體現領導者的優勢。

3.電冰箱市場佔有率以及毛利率情況：

從上面的數據可以看出，雖然美的的冰箱業務市場份額與美的的差距不斷縮小，但是毛利率方面差距並沒有縮小，海爾的領導者地位暫時還沒有受到衝擊。

4.吸油機、燃氣灶市場的佔有率及毛利率情況：

由於美的沒有單獨公布其廚電數據，方太尚未上市，所以僅對老闆和華帝做一個對比，從上面的市場份額可以看出，老闆和方太處於領導者地位，但是從毛利率來看，雖然老闆電器的領導者地位依然穩固，但是華帝與其的差距在縮小，說明華帝在新任董事長潘葉江上任後提出的高端化戰略已現成效，未來有望在廚電市場佔有一席之地。

5.小家電市場佔有率以及毛利率情況：

小家電市場美的佔有絕大部分市場份額，2016年電飯煲市場佔有率為42.2%，電磁爐市場佔有率為50%，電壓力鍋為45.5%，電水壺為36.9%，都處於領導者地位，小家電業務營收為433億元，占其營業收入的27%，格力沒有披露其小家電市場份額情況，但是從其披露的除空調之外的其他生活電器的營收為171億元，為美的40%。從毛利也可以看出在小家電市場美的處於領導者地位。

6.熱水器市場佔有率以及毛利率情況

由於美的沒有單獨列出其熱水器毛利率數據，因此僅比較華帝與海爾情況，市場佔有率海爾在國內品牌中市場佔有率第一，但是其毛利率已經被華帝超越，領導者地位並未體現。

小結

我們再來梳理一下，首先在空調市場，格力電器繼續大概率繼續保持其領導者地位，但是國內空調市場已經飽和，增長只能寄希望於農村市場的增長以及存量更新，而國外市場的拓張需要品牌與渠道的積累，其外銷比例僅佔2016年營收的15%，所以不能對格力的增長抱有太大期望。

美的集團與青島海爾的空調業務相對格力比較雞肋。但是美的的小家電領域的絕對優勢彌補了其空調市場的缺陷，未來大概率也會繼續保持其領導地位，而海爾的洗衣機業務不斷受到美的以及小天鵝a的衝擊，領導者地位不保，所以未來美的有望同時在洗衣機以及小家電領域保持領導者地位。

其收購的庫卡集團協同效應以及未來的貢獻還需要繼續跟進。

海爾的亮點還是其冰箱業務，大概率保持其領導者地位，另外海爾的海外布局力度最大，未來海外業務的整合情況需要持續觀察，但其熱水器業務也受到美的以及後起之秀華帝股份以及外資品牌的夾擊，洗衣機業務將被美的系超越，所以海爾電器很難看好。

在廚電市場老闆電器大概率保持其領導者地位，但是華帝股份後勁很足。但是廚電市場本身10%左右的複合增長率使得老闆電器以及華帝股份享有較高的估值。

綜上，從成長性來看，華帝股份最優，老闆電器次之，三巨頭中，美的有望佔據洗衣機與小家電兩個賽道的領導地位，青島海爾雖然佔據冰箱領導者地位，但是海爾電器的洗衣機以及熱水器業務都將會受到衝擊，格力還是一如既往的穩，海外市場方面，海爾布局最廣，美的次之，格力堅持自有品牌。

所以經過這輪調整，你如果想買家電股，你買哪只？

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