優步和愛彼迎的戰與和 2
我們再舉兩個愛彼迎和優步面對不同場景時，做出的不同選擇。
接下來的一個場景是面對監管。總體而言，切斯基和卡蘭尼克的策略又是不同。
為什麼愛彼迎和優步會面對監管問題？答案其實很簡單。因為這兩家公司都是藉助線上來整合線下。有一句著名的話說：優步是全世界最大的計程車公司，但是不擁有一輛車；愛彼迎是全世界最大的酒店，但是不擁有一間酒店房間。但是傳統的計程車公司和酒店公司，都是非常成熟的行業。也就是說，這兩個行業不但有成熟的賺錢的公司，同時，這兩個行業也都面對著成熟的監管。而優步和愛彼迎會顛覆這一切。
監管的挑戰是這兩家公司面對的最大的挑戰之一。直到今天，我們還能看到新聞，說某個地方的政府出台了一項法規，禁止優步在當地的運營。
卡蘭尼克在公司和監管的碰撞中，創造出了所謂的「卡蘭尼克法則」。這條法則指的是，當監管出台了不利於優步的政策時，卡蘭尼克不是尋找妥協方案，而是奮起反擊。他反擊的方法是，呼籲優步的司機和用戶，在互聯網上發推特支持優步，打電話給議員或者政府熱線，表達自己對優步公司的支持。這條法則在美國很好使，因為美國的市政府或州政府都必須要考慮到選民的感受。而優步的確幫助不少司機賺到了錢，也方便了很多乘客的出行。它有很多自己的擁躉。但結果當然是更加讓行業內的其他公司憎惡。他們稱卡蘭尼克就像19世紀末20世紀初美國的強盜資本家一樣，會不擇手段來謀求公司利益。
切斯基和愛彼迎的策略卻是合作。愛彼迎的首席法務官在2012年時就提出，愛彼迎應該採用和優步不同的態度和策略。她認為愛彼迎應該是一家「有法紀的品牌」，應該真誠地和城市立法者以及政府官員溝通，不斷宣揚闡述愛彼迎是一家怎樣的公司。她的態度是：「愛彼迎必須和城市建立正面的信任，長期而言，這樣比較有利。更重要的是，這樣才忠於創始人的品行。」不同於卡蘭尼克的好鬥，愛彼迎主張溝通，不斷把自己的價值主張傳遞出去。愛彼迎的這套說辭過於高大上，以至於有一位監管者給出的負面評價是：「我從來沒有遇到過像愛彼迎這樣虛偽的公司。」此外，愛彼迎也非常熱衷於宣傳自己給當地政府交了多少稅。
斯通評價說：「 優步CEO拋棄政治禮儀，偏好激烈辯論和據理力爭，為他贏得了好鬥的資本家的形象。愛彼迎CEO比較謹慎，在政治上比較狡黠，這是言行毫不節制的卡蘭尼克需要學習的特質。但是，跟卡蘭尼克一樣，面對他認為不公或只是不利的法規時，切斯基毫不退縮。他的事業對市場的顛覆破壞性絲毫不遜於優步，也一樣會產生新經濟中的贏家和輸家。」
斯通還說，包括切斯基和卡蘭尼克在內，兩家公司的高管其實會聚會交流。每次交流之後回去，卡蘭尼克都會說：我們是不是應該更有策略性一些；而切斯基則會說：我們是不是應該更激進一些。
第三個場景是面對競爭對手時兩位CEO的選擇。
可以想見，優步CEO卡蘭尼克一定會選擇開戰。優步也的確在全世界各地它進入的市場，樹敵無數。
在全球範圍內，優步面對的最大的競爭對手之一，是中國的獨角獸公司滴滴出行。優步中國和滴滴出行的競爭一度被中國的商業媒體討論很多。按照滴滴出行CEO程維的說法，卡蘭尼克在一次會面中，提出滴滴如果不同意出讓40%的股權給優步，那麼，優步就會在中國火力全開，讓滴滴「輸得很難看」。程維當然拒絕了卡蘭尼克的要求。畢竟，滴滴也是在中國初創公司的一路血戰中成長起來的，而且，滴滴和快的兩家公司合併之後，還有互聯網巨頭騰訊和阿里巴巴的支持。
接下來，優步在中國的確攻勢兇猛，據說市場份額一度達到30%。但是，最終卡蘭尼克還是選擇了「和」，而不是繼續戰鬥下去。至於為什麼會做出這個選擇，有人說是優步主動選擇的，也有人說是滴滴主動提出的。但是無論如何，優步還是像在它之前的很多互聯網巨頭一樣，放棄了在中國市場的獨立運營，而是把優步中國併入到滴滴出行中，換取了滴滴的17%股權和滴滴對優步的10億美元投資。
當然，很難說這樣的結局對優步來說是贏是輸。畢竟，優步憑藉著把優步中國併到滴滴，可以分享到滴滴在中國市場的增長收益。就像當年雅虎把雅虎中國並給阿里巴巴，分享到了阿里巴巴的增長收益。而且，據說，如果要算在滴滴中的股權的話，卡蘭尼克通過優步持有的滴滴股份，跟滴滴創始人程維也差不了多少。
愛彼迎面對的是一個強悍的歐洲競爭對手，德國的創業公司克隆工廠Rocket Internet。這家名叫火箭的公司在科技界臭名昭著。它最常見的做法是，在看到一家明星互聯網公司崛起之後，迅速在歐洲或其他市場複製一個同樣模式的公司，然後再賣給它複製的對象。而且，火箭公司屢屢得手。它把自己複製eBay的公司賣給了eBay，把複製團購網站Groupon的公司賣給了Groupon，2016年還把一家電商公司賣給了阿里巴巴。
火箭公司的創始人之一跟切斯基進行了談判，提出兩家公司可以合作。但是，切斯基經過思考之後，做出決定，「拒絕和恐怖分子談判，就算與之對戰而輸掉，也不願屈服投降。」 接下來，愛彼迎在歐洲招兵買馬，開始迅速擴張，並且在經過一番鏖戰之後勝過了自己的克隆者。
這也是火箭公司最著名的敗績之一。切斯基則自豪地宣稱：「對付複製者，最好的做法就是讓他留著他的孩子。複製者根本不想要他的孩子，他們製造這個孩子是為了把孩子賣給別人。」
我們從優步和愛彼迎這兩家公司在幾個重要場景中做出的戰或和、堅持或變通的選擇，其實就能看出兩家公司創始人的不同風格。
卡蘭尼克的確是兇猛的進攻派，他是典型的顛覆者，只有在沒有辦法繼續進攻時，才會選擇妥協，無論是面對監管還是面對競爭對手。優步在他的領導下，也的確一路開疆拓土，成為全世界估值最高的創業公司。不過，優步後來遇到的一系列麻煩，也同卡蘭尼克這種風格有關。
相比之下，布萊恩·切斯基的確更講究策略。當然，這也跟愛彼迎要塑造的企業文化有關。一個把好客作為企業文化的公司，如果給人留下一個勇猛好鬥的形象，顯然並不利於愛彼迎去吸引房東和住戶到自己的平台上。愛彼迎選擇對抗時，最好的理由，也是為了保持自己的企業文化。
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