跨越技術和管理的鴻溝 成為技術領導者

講領導力的書很多，但是單純著力於技術領導者的書籍，《成為技術領導者—掌握全面解決問題的方法》絕對算得上是經典之作。

作者傑拉爾德·溫伯格是美國計算機名人堂代表人物，1997年因其在軟體領域的傑出貢獻，被美國計算機博物館的計算機名人堂選為首批5位成員之一。這個名人堂至今只有20名成員。為中國讀者所熟悉的比爾·蓋茨和邁克爾·戴爾等也是在他之後方才獲得這一計算機界至高無上的殊榮。

溫伯格在軟體與系統領域已經工作了50年之久，他倡導人和技術的結合理念，其在全球忠實的讀者甚至建設有專門的組織和網站，討論和交流大師的重要思想。他開辦了20多年的技術領導力研討班，結合自身的工作經歷和培訓中出現的問題，有效的總結了技術領導者的認知誤區、搭建並詳釋了領導力MOI模型。《成為技術領導者》完稿於1986年，至今已20餘年，期間技術的更迭已發生了億次級別的變化，但該書仍舊經久不衰，是因為他透過技術的進步觀察並淬鍊出到了領導力本質，明確領導力的主體在於人的能力而非技術本身。

傳統的領導力將重點著眼於領導者個人能力的觀點是狹隘的，真正的領導力應該是創造一種環境，使每個人都能在其中發揮更多的能力。一個完整的領導力模型應包括激勵（motivation）、組織（organization）、頭腦或創新（ideas or innovation）。

1986年溫伯格就提出的創新能力，至今仍是人類社會前進的永動機。《技術領導者》認為，創新有三大障礙，即缺乏自我認知、對自身能力的盲目堅持和唯權威。針對這三大障礙，建議用寫日記的辦法來加深自我了解，從內心認可「任何實際問題都存在不止一個辦法，只是目前還沒人知道」進而成為善於解決問題的領導。擁有自己的眼光，眼光成就創新者，其深度和廣度決定了創新能到達的高度。

在倡導人本管理的時代，如何激發組織內人員的積極性和工作熱情，如何最大程度的挖掘人的潛力，成為人們競相關注和希望解決的問題。溫伯格認為，激勵他人有兩個障礙：溝通過程中信息傳遞的有效性、任務本身和人誰更重要的博弈。要想解決這兩個問題，關鍵是領導者要明確自身能力到達的邊界，不做虛無縹緲的承諾；同時在整個激勵過程中，最大限度的保持真誠。

在職場中，能靈活發揮個人能力、巧妙進行資源轉換的的人更容易成功。作為技術領導者，他的組織有可能是獨立解決型、投票型、指定強勢領導型和一致意見型四種類型組織中的任一種，這四種類型不存在最優形式，完全取決於不同的組織功能。只要這個類型的組織能創造一個合適的環境讓大家感到秩序井然有法可依、能保質保量有效解決出現的問題，就是一個成功的組織。

在成為一個組織的技術領導者之後，並不是就一勞永逸了。要在實際工作中避免只抓大目標，忙於做大事，而忘了組織本來該做的事情；不要把人當做機器來擺布；不要事事親力親為；不要熱衷於獎勵低效的組織。在不斷的實踐、觀察和試驗中總結完善再修正，進而向卓越的技術領導者不斷靠近。

《成為技術領導者》通篇用了很多技術操作層面的例證，為技術出身的管理者思維轉換提供了最直接的訓練素材。對於我這個深處技術型公司的非技術型人員，理解技術型的上級領導也提供了一定程度的理論指導。

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