藤本隆宏×安井孝之：智能時代，索尼和村田製作所也能行！
隨著谷歌和蘋果的崛起,社會輿論越來越傾向於悲觀地認為日本企業很可能就此衰落。然而東京大學研究生院的藤本隆宏教授卻強調，「數字時代日本仍有勝利的可能」，索尼和村田製作所就是最好的例證。在數字時代的激烈競爭中，二者均依靠強大的互補產品成功取得了比較優勢。
村田製作所在CEATEC JAPAN 2017展會上展示的機器人
本文取材自President Online的系列文章，是東京大學教授藤本隆宏和自由撰稿人安井孝之的深度對談記錄。兩位大咖從日本企業造假問題談起，試圖還原和分析日本製造的真面目。
今天，小編為大家帶來日本的製造強國人設崩了嗎？第五彈---智能時代，索尼和村田製作所也能行！
本期內容將在上期「上空-低空-地上」理論框架基礎上，進一步為大家介紹數字時代日本製造業的取勝之道。
藤本隆宏
1955年生，東京大學經濟學院教授、東京大學製造經營研究中心主任。研究領域是技術管理、生產管理、等。
安井孝之
1957年生，自由撰稿人。原朝日新聞編輯，2017年創立Gemba Lab公司。
01
智能時代的日本製造
安井
您上次說，即使在數字化時代「上空領域」已經被少數幾個大型ICT企業佔領的情勢下，製造型企業仍然能在「地上」發揮其優勢並獲得生存空間。您能能不能具體說說這些企業究竟應該採取哪種生存戰略呢？
藤本
日本的管理層大都認為21世紀的企業制勝之路僅有一條，那就是轉型成開放性體系結構，繼而成為谷歌、蘋果之類的平台型企業。
就目前情形來看，這顯然是不可能的。基於此，這些管理層們也就順勢認為日本企業已經衰落了。這般簡單粗暴的論斷未免有些太過悲觀了。
諸如谷歌、亞馬遜等美國大型平台企業已經建立起業界標準，大批採取追隨戰略的互補企業群又巧妙地利用不斷擴大的網路外部影響力，從而實現高速成長。可以說這些企業本身已經形成了一種產業現象，照葫蘆畫瓢的企業自然也就不少。
但請不要忘記，這些企業畢竟是少數，即使是在美國，更多的還是獨立企業以及搭上大型平台企業的互補型企業、末端企業或者零部件企業。因此對於日企來說，後一種方向或許更切合實際。
實際上，開放型平台企業需要更高性能的實體製造能力支撐，而有著良好合作能力且擁有磨合型組織架構的日企也就更加能發揮現場優勢了。
02
智能時代的村田製作所和索尼
藤本
我說的不是理論而是現實情況。平台型企業的繁榮進一步增強了市場對優良產品的需求。據我所知，目前很多國內優良製造企業都因為訂單太多、人手不足而煩惱呢。
這其中就有依舊強大的陶瓷電容器產業。電容器主要用來存放電能，多用於電子器械，一台手機中就有多達數百個電容器。
電容器產業中的佼佼者當屬村田製作所。村田製作所擁有卓越的技術能力和生產能力，在不斷磨合中保持高水準的設計和品質管理。依靠這些傳統的日本製造優勢，村田製作所在陶瓷電容器領域擁有30%以上的市場份額，並確立了市場標準。
安井
確實如此，作為iPhone電容器的供應商，村田製作所已經成為蘋果公司這一平台企業不可或缺的合作方。從這個層面上來看，村田製作所已經在數字時代獲得了成功。
藤本
別看一個微小的電容器售價僅不到一日元，但村田製作所每年產量可達一兆個以上，其利潤高達20%。三星曾想包攬這一塊業務並為此大量引進人才，但最終結果並不理想。
我舉這個例子只是想說明，就算美國龍頭企業已經掌控了「上空」的話語權，但日企仍然可以採取嵌入式戰略，強化自身製造能力，製造高性能的「互補產品、末端產品、零部件產品」，努力將企業嵌入到上空企業產業鏈的高附加值環節中，從而最終提高收益和競爭能力。
而想要實現嵌入式戰略，根本在於依靠現場閉合性的生產技術、Kown-how和精準的公司戰略。現場生產能力和公司戰略就如同車的前後輪，只有互相配合才能在數字化時代取勝。
安井
除了村田製作所，能煩請您再舉幾個成功案例嗎？
藤本
最近索尼的動態也值得注意。此前索尼發布財務數據，收益破歷史新高，其中一大功臣就是「CMOS圖像感測器」（像素捕捉器）。最近見到不少美國朋友，一提到高像素手機或數碼產品，他們就問「是索尼產的嗎」，這點讓我印象很深刻。
手機雖然是開放式架構，但零部件卻有著磨合型的技術要求。正因如此，在數字化時代，像村田製作所、索尼等提供高性能互補產品的企業才能很好地生存發展下去。
03
智能時代的公司戰略
安井
上期您也說到日本企業接下來要爭取的領域是「上空」和「地上」間的交互層，要努力緊跟上空企業，使企業成為不可替代的互補品供應商。但這具體應該如何實現呢？
藤本
剛才我講到製造能力和公司戰略猶如車的前後輪，二者缺一不可。製造能力方面已經舉了村田製作所和索尼的例子，接下來講一講公司戰略的重要性。
在論述日本企業經營時，我經常要講到「以現場為重心的全球戰略」。企業在全球布局時，不能單純地以日元匯率作為標準判斷，決定是進行海外轉移還是回歸國內，而應當以長期的眼光同時強化國內外據點。
如何強化呢？比如一個公司可以在本國內建造總工廠，再由總工廠派遣人員到新興國家指導布局子工廠，幫助其提升製造水平。這種總部工廠與新興國家工廠之間的高效交流合作模式，依靠的是強大的母公司以及優秀的現場指導人才。
安井
那要如何培養這種人才呢？
藤本
從2005年開始，東京大學的製造經營研究中心（MMRC）開設了「製造指導能力培訓課」，每年從企業和自治體接收10名現場工作人員，講授提升現場製造能力的課程並提供實操機會。截止到2013年，我們已經培養了約150名優秀的現場指導人員。目前，這種模式正在面向全國推廣。
安井
人才培養雖然必不可少，但沒有強大的母公司也是不行的吧。又該如何強化母公司的能力呢？
藤本
為了強化母公司的能力，更好地在數字化時代生存發展下去，就需要在公司內部培養革新者。這種革新者可以從現存事物以及關係網路中發現潛在價值，並在重組後創造新的價值，也就是組合創新能力。除此之外，企業也要重視培養擁有實際經營能力、熟悉工廠現場的人才。
這種人才很難通過一般的晉陞渠道進行培養，他們必須經受更為嚴格的試煉。比如為他們提供獨力在新興國家建立據點、擴大銷路等工作機遇。
最後
在連載五期的對談中，藤本隆宏教授從去年後半年爆發的日本製造業造假問題談起，指明了智能時代日本製造業的問題和出路。正如藤本教授所說，對於日本製造業，我們或應在把握實際現場狀況的同時保持「謹慎的樂觀論」。
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