培訓的七個認知層次：你的層級決定了你的高度與身價
文 | 培訓經理指南掌柜 南哥
人與人的區別，就在於認知
做培訓管理，也應該如此
同一家企業，同一個問題，不同的培訓人看到的東西不一樣，得出的結論不一樣，設計的培訓項目不一樣，最終的結果也就不一樣。
這個話題從一次聚會說起。
3月如期而至，是春天的開始，也是北京互聯網行業培訓年會即將召開的時刻，在北京的一家咖啡廳中，一小群培訓的好事者，相聚一起。飯間，其中來自千言公司的培訓經理虎子（只有兩年培訓經驗）提出了一個問題：
「最近公司想給我們的100多位基幹組織2天的《管理溝通》的培訓，大家有沒有好的師資資源介紹。」
來自餓狼傳說公司的劉暢說：「這個資源不是啥問題，我認識幾個老師都挺不錯，課程邏輯清晰、授課方法生動有趣，如果預算ok應該沒啥問題，回頭我把幾個老師的聯繫方式發給你。」
虎子非常高興：「謝謝前輩支持」。
隨後幾個培訓經理也要了老師的聯繫方式。
大家紛紛表示感謝。
這個時候，虎子對面的美女培訓經理劉莉（劉莉在一家新銳互聯公司從事培訓工作已經有4年了，培訓績效不錯，深受老闆喜歡）這時，劉莉放下手中的咖啡開話了：「今天的聚會真好，聽了很多同行分享，又有資源共享，收穫挺大，但是我總感覺做培訓只到這裡，似乎有點不完全對吧！」
大家問：「哪些地方不對？」
劉莉說：「其實這幾年參加了不少聚會，平時也有很多培訓經理跟我要師資資源，我隱隱感覺咱們做培訓的好像是搞採購，就是到處找老師上課、上課，那麼具體課程到底有沒有效果，好像沒有說清楚，我覺得不管是基幹培訓，還是高管領導力發展，培訓的重點應該是如何保證培訓的有效性，而不是到處去找資源。
千言公司的虎子，眼睛中閃著亮光，點頭稱讚：「有道理，有道理...」
此時，大米科技的培訓經理梁一茜說到：「這個的確是我們的痛點，那麼應該如何做才能將培訓落到實處呢？」
劉莉皺了皺眉頭說：「這個問題其實說起來容易，做起來挺難的，其實我就是覺得，目前培訓市場太亂，很多外部培訓課程質量一般，有時也能找到好的課程，但是與業務的關聯度比較低。」
「所以，我覺得首先要加強內部師資力量建設，我們要有自己的課程設計與開發團隊及講師團隊，才能掌握更大的主動權，當然這需要一個相當長的時間。」
劉莉接著說：「另外一個更重要的就是在外采課程之前，要做好ADDIE：在請外部講師之前，自己精確地做好培訓需求分析，然後再讓機構給我們定製，而不是給我們上一堂標準課，並且課後一定要做好三級評估，這樣才能保證我們的培訓效果持續改善。」
大米科技的梁一茜說：「這好是好，可一堂課得耗費多少精神事啊，培訓就是出力不討好的事，出了問題又要我們培訓部背鍋，哎！今年都背了兩次了。」
大家沉默了，的確一茜今年做了兩次背鍋俠，圈裡的人都知道。
此時，來自黑天鵝公司的王小強打破了沉默，說道：
培訓的苦水是永遠吐不完的，我在想，如果每個培訓都能做到這一點固然好，但是有兩點卻很現實：
「第一點是，我們根本沒有那麼多的時間資源與財務資源，如此細緻地做好每個培訓項目，況且有些培訓項目，就是某些領導瞎BB的項目，大家都懂的（笑）；另外一個就是，課程再好，不跟進，也沒啥用啊。」
梁一茜說：「那你說怎麼辦？」
黑天鵝公司的王小強接過話來：「跟大家分享一下2018年，我的一些不成熟的想法，歡迎大家指正。」
「說實話，我們黑天鵝公司，還是挺重視培訓的，春節前，我們的年度計劃已經做出來了，費用、項目老闆也都批了。後來對2018年的年度計劃，我做了一次盤點，然後將所有的培訓按照127法則做劃分，其中...」
10%是標杆項目；
20%是重點項目；
70%是普通項目；
「說實話，在我們黑天鵝公司，培訓部就這麼幾個人，面對上千人的培訓，我覺得很難面面俱到。所以，我將時間精力與財務資源主要集中在這10% 與 20%的重點項目上，這些項目高管都看得到，績效改善也比較明顯，其它的70%差不多就行了，別捅婁子就行了。」
其中10%的標杆項目，我們將採用與外界諮詢公司或顧問全力合作，他們主導我們配合，走完整的ADDIE+落線，保證將課程中的每個知識點落到實處。
其中20%的項目，我們將採用外部優質課程 + 自己設計課後落地項目的方式完成，大概每兩天課，輔助10個星期的課後跟進，按照2017年的經驗，其中行為轉化率達到了75%+，效果還是非常理想的。
說白了，就是將30%的培訓項目化，走完整的學習路徑圖，其他的培訓暫時放棄，做減法而不是做加法。
大家都點頭稱讚
這個時候，一直沒有講話的一位40+的油膩大叔嘆了口氣說到：「真羨慕你們，心思與精力都可以放到項目與專業上，在我們這裡可就難了，大家知道，我們是大型央企，你要那些大老爺們，坐下來學習已經很難了，課後布置很多作業給他們做，我只能說呵呵，去年我們設計的很好的項目，就被放飛機了。」
這句話似乎戳到了大家的痛點
討論變成了吐槽大會
你一言，我一語，各式問題
比讀《教學設計原理》都痛苦N倍
…..
做培訓真心不易啊！不懂培訓不行、不懂業務不行，既便是懂了培訓，也懂了業務還是不行，還要懂辦公室政治，防火防盜防小人。
過了好一會，大家才安靜下來。
這時候，主持人問隔壁老王：「老王你怎麼看啊？」
老王掐了煙頭說：「這不好說，不同公司的背景不一樣，難度重點也不一樣，但是從我們公司以及趨勢來看，我覺得培訓已死！」
額！大家被這嚇了一跳。
老王繼續說：「像在我們公司，要把各個部門的核心骨幹聚在一起，那基本不可能，如果一堂課不是特別出彩，堅持到最後的學員能佔50%已經不錯了，人家都很務實，都知道績效都是干出來的不是什麼培訓出來的。」
「在未來，我倒是覺得，各個部門的管理者，應該負起培訓與發展下屬的職責，有啥問題直接找崗位教練或者找老大，解決起來肯定比參加培訓及時且有效，去年我們引入南哥的《崗位教練體系》項目成果還是蠻顯著的。」（PS：此句話是作者強行加入，與隔壁老王無關，請見諒，偷笑）
我去！此時有好幾個培訓經理嘆息說到：「老王啊老王，我們在努力搞培訓體系、學習項目的時候，你都不陪我們玩了，差距啊」
隔壁老王接著說：「去年去矽谷走了一下，發現人家都在搞什麼自驅組織，沒有崗位了、沒有上級了、只要你有能力，自發組織項目，自發招募成員，自己選擇項目參加，培訓的崗位早就沒有了。有空推薦大家看看這篇文章《看了Valve的員工手冊，我可能進了一家假公司》
虎子好奇地問：「他們員工的能力都不用管了嗎？」
隔壁老王說：「管啥呀，人家早就建立了自驅式學習文化，並且員工建立了共識，每名員工要為自己的能力負責，自己參加社會上的培訓班、買書、問同事、上網搜索、參加社群、問行業大咖...」
「總之如果你願意學習，會學習，地球人是無法阻止你的進步的！」
此時，大家都為隔壁老王的發言鼓掌。
在掌聲的餘音中，來自嘿客公司的培訓總監發話了：
「自驅文化雖好，切莫隨便模仿，這關鍵的前提是找對了人，以及把人放在優秀的組織文化中，我看啊，這種自驅學習文化，在我們國內的很多公司是較難推行的，這是一個OD問題啊。」
............
如果把上述的對話，翻譯成一個金字塔模型，那麼就形成了培訓管理的7個認知層次模型，如下圖：
第一層是任務層認知：對培訓的理解就是完成公司的主要課時安排，主要的精力都放在找師老師、找課程、安排課程、做評估表、財務報銷等等，這些工作不可怕，可怕的是認為培訓工作不就是這些嗎？
第二層是技術層認知：知道導致課堂培訓效果不佳的原因，也深入學習了ADDIE等教學設計模型，能夠從技術上保證每個課程有效，相對於第一層的應激衝動，這個還是進步了不少，畢竟有專業的工具做支撐。
第三層是設計層認知：培訓經理到了這個層級應該都知道並干過學習地圖、學習路徑圖、行動學習，能夠從項目設計上保證培訓的產出最大化，而不是靠課程的組合。但是由於缺乏項目落地的運營經驗，往往項目設計很好，但是執行過程中卻遇到不小的阻力。
第四層是運營層認知：培訓者清楚地知道，在組織內把事情做好，單純靠專業能力是非常勢單力薄的，例如網上盛傳，新秀派營銷大咖李教授加入百度後被架空，百號人的團隊面臨被解散的風險。所以，做好培訓不僅要有好項目、好師資、好課程，還要跟各個業務單位建立良好的非正式關係，這酒該喝還是要喝的，這個段位的培訓者已經非常難得了，即有過硬的培訓技術，又懂業務知識與人情世故，難得~~
第五層是體系層認知：這個時候的培訓者已經不怎麼談論培訓的話題與培訓技術了，而是更關心公司的業務發展方向、公司的管理體制、公司的戰略等要素，面對績效的問題，培訓甚至是他們最後才選用的績效干預手段，這個時候或許就是見山不是山，見水已經不是水了。
第六層是生態層認知：能夠通過設計一套自動自發的生態，促進學習者自願學習，經營者資源分享，而培訓者則跳出這個生態本身，用更高的視角看待自己的工作，更多的是充分利用學習技術、業務知識及生態規劃的能力，不斷完善生態結構，提升生態的運營效率（在這裡指的生態，是系統的一個分支）
第七層是系統層認知：能夠跳出培訓與學習的局限，從組織的角度看待人才與戰略、績效、組織、流程、產品、客戶之間的內在聯繫，從而最大限度上讓人的潛能得意最大的發揮，讓組織的效益最大化。
那麼，做了這麼多年的培訓，看自己，看他人在哪個層次呢？其實，你在哪個層次不重要，重要的是你是否意識到自己的層次；你是否有能力能夠突破層次不同級別的認知，以及你所在的組織能夠為你提供認知上升的通道，這才是最重要的，2018年春天已來，我們共同期待培訓的美好。
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