曹海濤：留住好員工，股份怎麼給？
創業的過程會遇到各種各樣問題，企業做得小的時候，不必要去考慮太多團隊的問題，但做大之後，需要考慮的就多了，尤其是團隊管理的問題。
在這方面，就出現股權激勵的問題。而股份怎麼給員工，就成為一個老闆或企業家腦子裡不斷循環的問題。
這裡有很多坑，是每個創業者需要謹慎的，在實踐當中做不好，就會形成很多問題的引爆點。所以今天我們來分享，留住好員工，股份怎麼給。
綠皮「給」股份還是「買」股份？這是個問題
首先我們談第一個問題，就是在這個標題當中，這個「給」字到底怎麼去理解？
在跟很多創業者溝通的過程當中，有一點很多老闆一直沒有想清楚，就是股份是「給」還是需要員工出錢去買。今天為什麼標題當中說一個「給」字呢？因為在實踐當中，我們發現，很多時候，「給」也好，「買」也好，都是羊毛出在羊身上，體現的是員工的價值。
所以，即使員工買，很多情況下也是按照他的價值給他了——無論是以工資的形式，或是以獎金的形式，還是以補貼的形式，發放給員工之後，員工又投進公司。那就相當於，老闆免費給你股份，我把錢打到你的賬戶，你的賬戶再投進來。
但是，所謂的免費，也不是免費的午餐。其實相當於給員工的補貼，員工又投進而已。在實踐中，所謂的「給」，會出現以下幾種情況：首先是是否要借錢給員工，在實踐當中我們會遇到這個問題，當公司股份比較值錢的時候，股價有點高，員工沒有那麼多錢。所以，你想真正激勵的時候，有時候要跟員工簽一些借款協議，你希望把他綁進來，但是又不希望純粹地給他錢。那麼通過借款協議，我借你錢，你再投進來。
但是在實踐當中，在估值並不是太高的時候，或者是給員工股份沒那麼多的時候，可能不需要借錢，往往需要員工花錢去買入也好或者是先把錢以獎金的方式打給員工，還有的就是一半現金一半股份的形式。
所以第一點說明的主要原因就是，沒有免費的午餐。不管怎麼樣，大家要抓住一點，賬要走全了。雖然好像是給員工，但其實，也是相當於發放津貼之後，這個錢又入進來了，所以要謹慎這裡是否會有一些個人所得稅的問題。在實踐過程當中，很多企業可能當時就直接走了一筆單，沒有去交個人所得稅，這點尤其要注意，千萬別造成將來被人去查到一些問題。
綠皮要不要給員工股份？這一點企業家常犯錯
那第二點談到一個很重要的問題，就是到底要不要給員工股份呢？為什麼這麼說呢？
因為在實踐當中，有的時候大家很習慣地說，我的公司也有員工激勵，有身股，有銀股。身股就是他不用出錢，我給他乾股，比如20%，分錢我給你20%。還有銀股，就是需要他投錢的，但其實說白了，就是兩種方式：第一種就是需要直接變成股份，真正工商局認可的股東形式，哪怕是通過股權池的方式；還有一種就是純粹的相當於提成，或者雙方簽個協議，賺的錢多少是你的。
但是很多創業者失敗也是因為沒有搞明白，是給員工身股還是銀股。銀股需要出錢，一開始的時候，其實大部分員工是不認為股份值錢的，因為很多企業一開始並不規範。即使跟他說要上市，員工也沒有概念。所以這種時候反倒是以乾股的形式，相當於是公司利潤的多少是你的，這對員工是有直接效應的。
公司真的想資本運作，員工也確實認可公司在資本方面的價值，那麼在身股的基礎上，可以延伸出來，去做銀股。相當於真正讓員工成為公司的股東。
那為什麼說要層次遞進呢？因為很多情況下，為了股權激勵而把股份給員工之後，其實很多員工根本不看重。這個在實踐當中很多企業家經常犯的錯誤的就是，當你給了，再想要，就很難了。但是當你分完之後，你的股份之後會有一系列的問題是沒法解決的。因此到底怎麼去給這個股份，反倒是應該分步驟。
綠皮給了股份之後，業績為什麼反倒下降？
第三個問題，當你給了股份之後，到底是靠員工還是靠自己？
在實踐當中有一家企業就犯過這個錯誤，當時這個老闆說，我既然都已經進行股權激勵了，那我就當董事長了，你就當總經理，他當副總，他當財務總監……那你們就去忙吧，我就去做一些資源的事。但是後來發現，業績反倒下降了，為什麼呢？因為再怎麼給股份也好，股權激勵也好，真正對這個公司最重要的還是創業者本身。所以當你認為給了股份以後，你就不像以前那麼努力了，或者不像重複以前那麼注重一線，反倒是公司最危險的時候。很多企業都是在這個過程當中死掉的，因此我以前反覆強調一句話，很多員工，即使你給他100%的股份，他該干不出來，還是干不出來。
那麼很重要的一點就是，不要輕易變成董事長，非總經理。當你輕易卸掉總經理職務之後，完全成為一個所謂的董事長，這個公司很容易出現一個很大的問題，就是到底這個員工自發的能力，是否能夠解決公司實際運營的問題。
綠皮規則和協議如何擬定？
我經常說，防君子不防小人，但是實際中往往出現問題和爭議，就在於規則和協議沒有擬定好，或者說沒有注重細節。到底什麼樣的規則和協議，是創業者和團隊之間要去考慮的呢？
這裡面涉及的細節特別多，包括相關投資協議和一些補充協議。因為員工成為股東，相當於一種投資行為，有的可能還涉及一些回購等問題，還有如果是員工要離職，應該怎麼辦，所以都會通過補充協議去加以說明。
關於補充協議，哪一些細節我們需要關注呢？首先從主協議來看，如果是員工個人投資的形式，還有就是員工的股權池，有的通過公司的形式，有的通過有限合夥的形式投過來的。有限合夥怎麼跟公司簽協議，那員工又怎麼跟有限合夥來簽協議，還有補充協議，所以有的時候會增加到三個協議。
在主協議上，我們要注重一些細節，就是爭議的解決。因為我們看到很多企業，出現問題的時候，會發現之前的版本不太好，爭議的解決沒有說明白，有的說仲裁，有的又說法院，有的又說某某法院，其實這裡頭是很有學問的。
仲裁，有一些仲裁條款，但很多情況下，你又做仲裁又做法院的話，就相當於沒有達成仲裁條款，仲裁條款是在不進行法院的時候，而且需要你指定去某個仲裁，才是達成仲裁協議的。但是當我們未寫爭議解決的時候，默認的是法院。
就是因為大家沒有太注重爭議的解決，所以當出現問題的時候，大家一看，還要走仲裁，後來發現，仲裁有的時候費用高，或者說仲裁執行的效力，或者說執行的力度有的時候還不是太強。有的時候即使仲裁之後還可以起訴，所以在爭議解決的時候，對創業者和員工，都要謹慎。
還有就是違約條款，比如說員工簽了協議不打錢怎麼辦？我們經常會遇到這種情況，簽了協議之後，投資人或者員工不打錢，那麼這個怎麼辦？
在投資圈，其實有一個默認的比例，以投資額的10%作為違約金。實際當中這種情況特別多，簽完協議了就後悔了。但當他看到有違約金10%的時候，他就謹慎了，所以違約金也是很重要的一個條款。
還有就是我們說工商變更的問題，很多的員工也好，或者通過有限合夥簽約也好，有的時候會由老闆先代持。通過這種代持的行為，就不用進行工商變更。但當出現爭議的時候，員工的股份搞不清了。
因此在協議一定要寫上，投資之後多長時間，一定要把工商變更了。如果因為什麼原因不變更，要把原因寫上，是誰的問題，應該賠償什麼責任。
綠皮成也員工敗也員工，員工之間問題要分開對待
我曾經說過，成功靠一群人，失敗只靠一個人。當出現很多問題的時候，員工很容易形成一個問題的引爆點，所以員工無小事。跟大家反覆強調，千萬要把跟員工和員工之間的一些問題，分開來對待。
很多在進行股權激勵的時候，最怕的一種結果，也是我在過去實操過程中發現的，很多失敗的案例，就是員工之間，相互勾搭起來亂串，造成本來是對某員工好，然後其他員工知道了，以為是不公平，或者其中有些誤會。本來很好的股權激勵，造成了員工之間，跟老闆之間的感情和實際意義上的一些隔閡和不愉快。這就說明，一定要有保密制度，包括在簽協議的時候，保密協議要做好。同時，該讓誰知道的，該讓哪個層級知道的，就讓誰去知道，做到少開大會，多開小會。
綠皮什麼樣的員工可以入股，何時是入股的最佳時機？
那麼，到底要不要員工來入股，還有就是何時要讓其來入股。很多情況下，讓什麼樣的員工入股，其實是很有學問的。比如全員入股就是有問題的。
舉個例子，比如今年的業績達到多少以上的，才有資格來入股，這樣的話，會讓很多員工願意努力去完成業績。但其實何時入股，也是往往體現在飢餓感上。在實踐當中，我們知道是因人而異的，有些人家裡本身很有錢，你給他再多的股份，他不看重，有些人，家裡很一般，你給他一些股份，或者說公司稍微值錢一點，他會很努力，所以因人而異非常重要。
為什麼我要強調飢餓感呢？就是因為在實踐當中，我們發現，很多企業在發展過程中，員工變得很有錢的時候，被激勵的成本是越來越高的。舉個例子，員工一開始沒有錢，你給他一萬塊工資，他很努力工作，當員工越來越有錢，你給他十萬塊工資，他都不願意去努力工作，可能還沒有他沒錢的時候，一萬塊錢那麼去努力的時候，那這個激勵反倒形成一個反作用，所以這種飢餓感很重要。
綠皮從財稅問題談到「火箭理論」
除了飢餓感，我們提到的還有財稅問題。
第一，財務，股權激勵也是融資的一種表現形式；
第二，稅務，有的時候大家覺得，稅收現在不用講，掙錢那時候，收益直接入股嘛。
但我們會發現，實踐當中，很多一開始沒處理好的時候，沒把他當成一個戰略的時候，後期遇到一些優秀人才，結果發現，你的股份有限了，或者說你的股份不夠分了。所以一般來說，給員工多少股份比較合適呢？通常10%到20%左右，是相對來說合理的。而且這個10%到20%，並不是說一開始，而是公司上市之後，所以一開始給的時候，可能是20%到25%，也是合理的，不斷稀釋，最後稀釋到10%到20%左右。
很多情況下，沒有在一開始把這個坑留好，這就是我經常說的火箭理論——火箭在升天的時候，每一個階段有個助推器，什麼意思呢？對於公司，在一開始成立的時候，可能某個員工對你來說很重要，但是隨著時代的發展和公司業務的轉型，他可能就沒那麼重要了。所以一開始他的股份很大，可能會造成後期的作用不大，那麼後期作用大的人進來的時候，又沒有多少股份的份額去留他，這種往往會影響公司後期的發展。所以在一開始做好步驟的管理和戰略管理，把該留的股份，通過前期站好位，反倒能解決後期的一些爭議問題。
最後說一句我經常說的話
沒有做不好的企業，只有做不好的管理者。在做企業越來越難的今天，怎麼把資源籠絡好，員工的股權激烈有怎麼樣的戰略步驟，這些細節都需要提前想好。
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