新零售圈地加劇：在AT之外，多點Dmall等「第三極」崛

以兩個多月內騰訊緊鑼密鼓將6家企業拉攏至自己的零售業陣營為標誌，AT等資本巨頭的橫掃刀鋒已經出鞘，其目標正是剛剛度過元年，卻已顯現出足夠龐大的存增量市場的藍海風口——「新零售」。

前有阿里借盒馬鮮生和銀泰之力，撬動三江購物、大潤發、南京中央商場等零售「戰團」，今年2月入股居然之家，並明確以第二大股東身份開啟家居改造「新零售」試驗；後有騰訊以一封公開信啟動「智慧零售」戰略布局，今年以來快馬簽下永輝超市、家樂福、萬達商業、步步高、海瀾之家、華潤等合作夥伴；與此同時，將自身定位為新零售「創新者」的多點Dmall，更是正在加快腳步，引領「第三極」力量向全國市場版圖擴張——2018年一季度未過，各方爭鋒下的「新零售」圈地戰已經加速拉開序幕。

「大而散」的市場蛋糕

巨頭爭鋒已成鼎沸，然而一個不可忽視的事實卻是，這塊2017年度總額36.63萬億元的大蛋糕，即使是如阿里、騰訊等資本巨頭，也難以一口吞下。根據《凱度消費者指數》2017年上半年的數據，前十大零售商（大賣場、超市、便利店）總的市場份額還不到40%，這意味著中國社會消費品零售市場呈現出的是「大而散」的局面。用步步高集團董事長王填的話說，「集中度非常低，上千億的規模就是老大了。」

容量足夠，卻山頭林立、難以整合，且長尾效應明顯，面對這樣的市場現狀，AT等巨頭在布局中也呈現出了截然不同的組隊風格。「我感覺阿里的新零售是個蘋果系統，你就在他封閉的系統里跟著一起玩；騰訊感覺有點像安卓，大家各玩各的。」在今年1月的一次峰會上，王填提到兩個體系目前最大的差別。

相比因強幹預、強控制而引發擔憂的阿里模式，以遊戲和社交為主營業務的騰訊，被外界認為在零售方面缺乏深耕意願，能夠為線下零售商提供相對輕壓迫的競合關係，但後者這種鬆散式的聯盟，是否真能撬動傳統企業的「新零售」改造呢？

「騰訊這種巨頭，提供的服務是面向各行各業的數字化應用，更像基礎設施，是最底層的應用和升級。」多點Dmall合伙人劉桂海表示，「對於傳統的超市、百貨等零售企業而言，他們和這些基礎設施之間還是有一定距離和空間，直接讓他們接入，要麼是一個純粹的小改動，或者是小打小鬧的嘗試，無法解決真正的核心問題。」

有華潤背景、曾任步步高梅溪新天地總經理的朱洪濤也認同這一點，他指出騰訊模式並不適用於所有的零售企業。「與騰訊可以合作的企業，要有一定的經營能力和對線上商業的認知，一般都屬於頭部公司。」

「第三陣營」的選擇

一方面，是AT等巨頭不同組隊風格下，各區域傳統零售商對與其合作的前景和舒適度的擔憂，另一方面則是，「新零售」畢竟是新的賽道，資本的注入首先遵循的是自身（而非合作夥伴）的戰略考量，雙方合作模式真正理順，依然需要周期——這是「二選一」的局面至今仍未出現的主要原因，這也給了「第三陣營」崛起的時間。

以近兩年的業績表現而論，物美集團與多點Dmall的「雙打」合作，稱得上是「第三陣營」互聯網化賦能和「新零售」改造的模板級案例。

多點Dmall是一家對傳統零售商進行互聯網化賦能的解決方案提供商，其備受關注的「雙打」模式旨在全面打通合作雙方的商品、物流、倉儲、技術、會員和營銷等維度，實現雙方線上線下一體化的深度數據化，進而幫助零售商提升用戶體驗、優化運營邏輯，降本增效，輕裝轉型「新零售」。

2017年10月，多點Dmall花費兩年時間為物美打造的「新零售」樣板間——物美聯想橋店正式推出，原有的超市業態已經升級為集飲食、娛樂、休閑、購物於一體的大型消費場景，運營收效明顯。目前在聯想橋店，已經有60%的到店用戶交易在使用多點。

「原來上下兩層、13000平的面積，現在縮減到不足4000平的實際超市經營面積，與此同時，該店的整體銷售額並沒有下滑，這意味著坪效有了接近三倍的增加。」劉桂海說，多點Dmall所做的，是向傳統零售合作夥伴開放賦能，一方面是多點自身3000萬的用戶流量，另一方面則是創新模式和大數據沉澱的技術能力。

從現實投入來看，這個賦能者的角色似乎更適合交給多點Dmall等第三方來扮演。「物美此前也有電商部門，但效果不好。因為這需要長期投入，而零售企業的利潤都很薄，即便像物美，它的體量已經算比較大了，也無法單獨支撐這個體系——投入和產出難以打平。」劉桂海說，多點在兩年多的時間內就已經「燒」了10億元。

第三極與AT的合縱連橫

成立於2015年4月的多點Dmall，經歷了全國擴張和戰略調整等階段，自2016年3月起確立了精準聚焦北京、上海等四大城市原點的發展策略。從在北京與物美的合作開始至今，多點Dmall數字化服務體系已經覆蓋全國各地的千餘家商超門店，月活用戶數超過600萬。

「前期探索的時間還是比較長的，在物美走通之後，還要看這套體系向其他商家推廣的適配性。」多點合伙人劉桂海此前在接受《中國企業家》採訪時表示，從「賦能者」的角度來說，體系構建需要時間，而從零售商的角度來說，數據改造也有其階段性和實施周期，「兩者都理順之後，速度就會快很多」。

從多點Dmall的動作看，其模式理順的時間點應該在2017下半年，因為正是從此時起，多點開始以更快的速度接入更多合作夥伴。據不完全統計，去年末至今，多點Dmall已經先後與美食林、中百、興龍廣緣、步步高、百佳華、人人樂和百安居等零售商達成戰略合作，新拓展市場已經覆蓋華北、華中、華南等全國各區。

值得注意的是，在多點的合作陣營中，騰訊戰隊內的永輝也是中百的大股東，同時就在上個月，步步高也正式宣布了將與騰訊展開戰略合作。「多點和騰訊的互補性要大於競爭性，不過與阿里的競爭性則會大於合作性，畢竟後者是上中下全鏈條去深度參與的。」劉桂海表示，「多點與零售商的合作一定是平等的，最終實現讓商家擁有優化的運營邏輯和自主沉澱流量的能力，破除目前零售業中『二選一』的窄平台困境。」

資深業內人士分析表示，對於AT的模式爭奪，當前不少零售商其實仍抱有觀望心態。「未來或許不排除引入巨頭資本的可能，但當前卻不想輕易站隊。像多點Dmall這樣的第三陣營，反倒成為了更理想的選擇。」該分析師表示，在不同地域針對不同的零售業態提供定製化的升級改造方案，多點Dmall模式的可擴展性，已經用其穩步增長的業績給出了答案。「可以確定的是，第三陣營已經崛起，並且必將為『新零售』的市場格局帶來深遠的改變。」

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