華為「女神」孫亞芳為何比董明珠優秀？

文：yibeing主編：高原

音編：樊京奇 設計：於珮瑤

她被尊稱為「華為女皇」、「國務卿」，也被視為華為營銷團隊的締造者。在2月28日發布的《2018中國最傑出商業女性排行榜》上，她更是打敗董明珠、李慶萍登頂榜首。她就是華為董事長孫亞芳。這不是孫亞芳第一次登頂該排行榜，2014年福布斯首發中國最傑出商界女性排行榜時，孫亞芳便奪魁，並在2015年蟬聯榜首。

而早在2010年，她便與美國「第一夫人」米歇爾?奧巴馬同列《福布斯》雜誌公布的「最有權勢女性」年度榜單，是唯一 一位入選的中國女性；2011年，她更是榮登《財富》中文榜發布的「中國最具影響力的商界女性」榜單之首，是唯一管理世界500強企業的實權人物。

多年來，華為的管理層中卧虎藏龍，但能與任正非平起平坐的卻始終只有孫亞芳，據悉，在公司傳閱文件上，只有任正非與孫亞芳能夠署名「某總」，其他人都得署全名。為什麼能穩坐董事長位子的只能是她？她與華為和任正非之間又有怎樣的關係？

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「優雅外交官」還是「狼性指揮官」？

如今，華為的實際管理可以用「左非右芳」來形容，這實際是確立了任正非一把手、孫亞芳二把手的位置。雖然身為董事長，但孫亞芳的真正作用是任正非的助手、參謀、政委，尤其是他不願出面或不便出面的場合，由孫亞芳充當特使角色，更有助於問題解決或工作推進。

孫亞芳生於 1957 年，畢業於電子科技大學，當過通信戰士，穿過綠軍裝，後進入國家安全部從事通信工作，分別做過技術員、教師、工程師等。名牌大學畢業的身份以及專業的知識背景為孫亞芳後來在華為的晉陞做了非常有利的鋪墊。她還曾在哈佛商學院進修，一口流利的英文加之出眾氣質，使她成為「華為的名片」。外界有評論認為「孫亞芳口才和風度俱佳，舉止優雅，是個外交高手」。

孫亞芳與任正非的私交一直非常好，據說，孫亞芳還在國家安全部任職時，當時華為在資金上面臨著很大困難。由於看好華為，孫亞芳靠自己的人脈資源幫助華為貸了不少款，可以說是曾在華為最危急的時候「挽救過華為」。 孫亞芳對華為這隻潛力股的投資的確是獨具慧眼，她對任正非的這種知遇之恩也無疑為後續在華為站穩腳跟增加了砝碼。

除此之外，孫亞芳還具有非常高的情商，她最懂任正非。任正非幾乎沒有朋友，非常需要一個能理解他的人在左右。曾有評論說，任正非脾氣暴躁但視野開闊，觀察和學習新事物的能力極強，時常覺得下屬難以領會自己的意圖，並習慣性地罵他們「笨得像豬一樣」，唯獨孫亞芳總是在第一時間便能領悟他的意思。孫亞芳長文《探索以色列崛起之跡》，被任正非指定為《華為基本法》的輔導報告之一；她的文章多次被任正非引用，《小勝靠智，大勝在德》還被刻上石碑豎於華為總部。

讓孫亞芳坐上董事長位子的，不只是她專業的背景知識和與任正非的關係，還有她自身強大的能力。20多年來，孫亞芳以自己的能力和威信在華為的騰飛奇蹟中打下了不可替代的烙印，稱得上是華為「狼性指揮官」一樣的人物。

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從「土狼」到「大象」

她如何帶領華為迅速發展？

1992年華為成立 5 年之後，孫亞芳進入華為，先任培訓部經理，再到長沙做辦事處主任，後主管市場，直至升任主持市場和人力資源的常務副總裁。 1999 年，她出任華為公司董事長。

孫亞芳在市場營銷和人力資源兩個方面對華為有著突出貢獻。公認的事實是，孫亞芳為華為塑造了嚴密的市場體系和人力資源體系。福布斯曾評價，孫亞芳建立華為的「狼性銷售」模式和嚴格的人力資源體系，奠定了華為在中國通信製造業龍頭老大的地位。

任正非自己也曾多次說，孫亞芳的最大功績是建立了華為市場營銷體系。

自1996年開始，在華為工作七年的孫亞芳著手建立華為「狼性」市場銷售體系，《福布斯》雜誌曾評價她為「市場殺手」。在與競爭對手技術區別不大的情況下，嚴密的市場營銷體系無疑為華為帶來了讓對手無法超越的優勢。孫亞芳建立起來的營銷隊伍具有高學歷、高工資、高數量的特點，野心勃勃又不屈不撓，直到現在，客戶經理也可以說是公司里最受重視，晉陞最快，成長最快，最能得到好的發展的崗位。

業內人士把華為營銷人才的發展概括為「土狼」、「獅子」、「大象」三個階段，分別對應華為佔領國內市場、開拓海外市場和問鼎全球的三個步驟。

而除此之外，前文提到的孫亞芳的專業背景又使她始終保持著對通信業的清醒認識，在她的帶領下，華為不斷與業界同行合作，在保證了運營商的生存能力之後，作為供應商的華為自然實力大增。剛剛過去的2017年末，華為輪值CEO胡厚崑在新年獻詞中表示，2017年華為全年銷售收入預計約6000億元，同比增長約15%，是阿里巴巴的四倍，小米的六倍。

人才是一個企業創新與發展的源頭，只有建立了科學的人力資源體系，企業才具有長久發展的能力。同是在1996年，孫亞芳開始人力資源體系建設。

孫亞芳在人力方面最出名的「壯舉」要數她所帶領的「集體辭職」事件。1996年，時任市場體系總負責人的孫亞芳帶領自己團隊26個辦事處主任同時向公司遞交兩份報告——一份辭職報告，一份述職報告，由公司視組織改革後的人力需要，決定接受哪一份。這次被稱作「再創業」的運動，實質上確定了華為「能上能下」的人才管理機制，後來經常作為華為人保持「狼性」的英雄壯舉被人提起。

華為人力資源體系最成功的三點是，人力資源儲備、人員長期激勵和強勢優秀企業文化的建立和貫徹。同時，華為公司的人力資源成本也在占很大的優勢，雖然華為的和研發投入比歐美國家小，但華為的人力成本卻是歐美研發人員的幾倍，這也就大大降低了華為的研發成本。

而在研發方面，作為「前線總指揮」的孫亞芳通過引進IBM IPD（集成產品開發）和ISC（集成供應鏈管理）啟動了華為業務流程的大變革，讓華為的「成長基因」從最前端的市場銷售成功延伸到後端的產品開發和供應鏈。

在華為的所有部門中，市場、研發和人力資源三個部門是對華為貢獻最大的。孫亞芳在這三個方面所作出的卓越貢獻使得她董事長的位置當之無愧。

艾問區塊鏈人物（微信ID:iaskmedia）想說：

縱觀孫亞芳的華為之路，無論是從企業發展還是個人發展方面來講都可圈可點。從企業發展角度來說，孫亞芳的經歷給我們上了生動的一課：對於企業的壯大發展，市場、人力、核心產品是最重要的三部分，對市場的準確把握和覆蓋、對人才的正確引導和應用、對核心產品的打造都必須因地制宜，根據公司情況來制定最適合的方案並不斷加以改進，完整的公司文化是凝聚企業的核心力量。

而從個人角度來看，孫亞芳超群的情商和強悍的工作能力是她坐上董事長高位並且一直無可代替的最關鍵原因。孫亞芳在華為的角色非常特殊，可以說是 「最有權勢，也最沒權勢」，她身居高位但並沒有真正主管過哪一塊業務，她所擔任的角色，人前代表著任正非的形象， 人後是任正非的得力助手，可以說是依附於任正非的一個存在，這種情況下，她的高情商與對任正非的理解就成為了她最得力也最無可替代的優勢。孫亞芳與任正非的默契已經持續了二十年，在未來，孫亞芳的角色還會有什麼樣的轉變？

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