從人才觀與人才戰略看華為何以成功

C114訊 2月28日專稿（蔣均牧）從2萬資本起步到年收入突破6000億、從一家小型民企到世界前百強，剛剛邁入「而立之年」的華為成就了中國企業史上的一個奇蹟。在過去三十年中，這家公司在「槍林彈雨」中始終保持著高速增長，抓住了通信產業每一個爆發的節點，並在每一個所進入的細分領域迅速趕超對手、走上巔峰。

「大學之大在於大師，企業之強在於強人」，作為一家技術型企業，華為今時今日的成功離不開其對人才持之以恆的重視。華為創始人、總裁任正非，就曾以「什麼都可以缺，人才不能缺；什麼都可以少，人才不能少；什麼都可以不爭，人才不能不爭」，揭曉了企業乃至國家間競爭的本質。

是什麼構成了華為對人才強大的向心力？已經趟出一條路來的華為又能給予後來者怎樣的啟示？在2018年世界移動大會期間，華為公司高級管理顧問、中國人民大學商學院教授黃衛偉系統地分享了華為的人才觀與人才戰略。在他看來，正是華為對人力資本優先、大力投入的機制，造就了其增長的「反周期」特徵，「在所處行業大環境處於谷底的時期敢不敢投入，決定了行業上升期有沒有優勢」。

人才觀：人力資本增值目標優先於財務資本增值目標

21世紀什麼最貴？人才！沒有人才的支持，無論怎樣宏偉的藍圖、怎樣引人注目的企業戰略，都無法得以真正實施，無法取得最終的成果。華為豐富而獨到的人才管理理念一直被企業界奉為經典，任正非關於人才的講話亦被外界反覆傳播、研讀。《哈佛商業評論》曾指出，「文化與核心價值觀，是華為成功的關鍵」，而華為的人才觀即貫穿其中。在座談中，黃教授對此作出了詳盡的解讀。

首先，華為是一家主要依靠知識勞動者和企業家創造價值的公司。華為沒有上市，沒有直接融資的渠道，所以，資本在華為價值創造過程中的作用處於相對次要的地位。那麼，華為公司的價值到底是什麼要素創造的？從華為的人員結構上來看，真正在生產線上完成作業功能的人員佔比很低；從財富創造要素的角度來看，華為公司的全部價值主要是知識員工和企業家創造的。任正非對此曾指出，「華為沒有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦……」、「資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息」。

其次，華為強調人力資本增值的目標優先於財務資本增值的目標。華為不追求利潤最大化，不追求股東價值最大化，而是把公司的長期有效增長作為首要目標。在華為的投入結構中，人力資本的投入處於優先的、超前的地位，是先有人力資本的投入才有財務資本的增長和高投資回報。從當期的損益來看，人力資本的超前投入會增加短期的成本，大量招人會增加工資支出和期間費用支出，有可能減少公司的當期效益；但從長期來看，會抓住機會、創造機會，增加企業的長期效益和價值。

第三，從吸引人才的角度看，華為更加註重放眼全球，廣納人才。華為已經是一家全球化公司，其人才的來源已經不僅來自國內，而是來自世界。以華為財經體系為例，現在華為財經體系來自牛津、劍橋、哈佛、耶魯等著名大學的優秀學生有數百名。2016年度，財經體系招聘了近340名留學生，占財經體系當年校園招聘指標的38%。這些來自西方名校的新員工，普遍的品質是「能吃苦」、「懂得珍惜」、「時間管理能力強」、「團隊融入快」。他們身上表現出的艱苦奮鬥精神與華為的核心價值觀高度契合，他們的加入使華為的員工隊伍更加多元化，融合了多元文化的員工隊伍更具有包容性和創造性。

第四，華為的核心價值觀強調，以奮鬥者為本。所謂「以奮鬥者為本」，就是不讓奮鬥者、特別是奉獻者吃虧。黃衛偉引述任正非的講話說，「華為已明確員工在公司改變命運的途徑有兩個：一是奮鬥、二是貢獻。員工個人的奮鬥可以是無私的，而企業不應讓奉獻者吃虧。要使這個文化落實到考核和分配的細節中去，血脈相傳」。

第五，華為注重處理好尊重個性與集體奮鬥的關係。華為文化的真正內核就是群體奮鬥，其形象的表述是「勝則舉杯相慶，敗則拚死相救」，所以員工如果想在華為大有作為，一定要能融入團隊。個人處在華為集體奮鬥的文化氛圍中，就像中國一句成語所說的「蓬生麻中，不扶自直」。需要強調的一點是，集體奮鬥並不壓抑個性，而是為個性的充分發揮搭建了一個豐厚的平台。事實上，只有團隊成員個人潛能的充分發揮，才有團隊的卓越表現。

第六，華為強調，用人所長，英雄不問出身。現實生活表明，優點突出的人往往缺點也很突出。所以，華為在選拔各級一把手時，強調要多看優點、多看業績、多看主流。提拔幹部不要把學歷、學位、資歷看得過重，堅持責任結果導向。近年來，隨著大量高素質員工的進入，華為更加強調大膽提拔業績優秀的年輕幹部。

第七，華為的內部調查表明，高素質人才更注重個人成長和工作的意義。社會上經常可以聽到有人提出「華為員工為什麼願意艱苦奮鬥，為什麼願意做出犧牲」這樣的問題。概括起來說，華為員工艱苦奮鬥的意義主要來自三個方面，一是為自己和家人的幸福，近兩年，華為的人均年薪酬水平已經接近ICT行業世界頂尖公司的水平，同時華為還實行員工持股計劃（ESOP），持有華為公司股份的員工超過了8萬人，他們每年可以獲得較高的分紅回報。二是高度認同公司的使命和願景並願意為公司成為世界ICT行業的領導者而奮鬥，為公司取得的卓越成就感到自豪；公司的遠大目標賦予員工奮鬥的意義。三是來自創造性工作本身的挑戰、樂趣、成就感和自我實現，員工認為他們在華為的工作正在改變世界。

人才戰略：要支撐公司未來的使命、願景與競爭優勢

保持組織的活力，是企業在未來的數字化的智能社會中保持競爭力和可持續成長的關鍵。甚至，戰略選擇暫時出現偏差，只要組織充滿活力，企業仍可及時糾正錯誤、撥正航向、重整旗鼓。這是我們從華為的人才戰略中獲得的最重要的啟示。

首先，人力資源管理要支撐公司未來的使命、願景與競爭優勢。華為公司在2017年6月舉行的戰略務虛會（summit seminar）上提出了一個重要的觀點——一家公司取得成功有兩個關鍵，「方向要大致正確，組織要充滿活力」。其最新發布的願景和使命是，「華為立志：把數字世界帶入每個人、每個家庭、每個組織，構建萬物互聯的智能世界」。華為通過付給人才以具有市場競爭力的薪酬、待遇和提供最先進的研究條件和優雅的工作環境，吸引世界範圍與華為同方向的優秀人才加入華為。不擔心由此增加的成本支出，不會因追求短期利益而犧牲企業的長期利益。

那麼華為如何破解高薪酬與高成本的困境？黃衛偉指出，就是加大研究開發創新的投入以及數字化轉型的管理變革投入，靠提高勞動生產率和運營效率，使得人均薪酬居行業最佳水平，而總薪酬占銷售收入的比例在行業具有競爭力。

其次，華為認為不能僅依靠中國的人力資源領導世界，而是要利用世界的人力資源和能力來領導世界，因此制定和實施了把戰略能力中心建到戰略資源聚集地區的措施。近年來，華為已經在莫斯科、巴黎、倫敦、紐約、杜塞爾多夫、米蘭、班加羅爾、西雅圖、東京等城市建立了幾十個能力中心，利用當地的科學家開展ICT領域的前沿技術和基礎理論研究，利用當地的專家監控華為全球業務的財務風險、經營風險和宏觀風險。可以說，人才在哪裡，華為就在哪裡。

第三，建立和不斷完善公正和公平的價值評價與分配製度，努力創造一個公正和公平的人才成長環境。「茶壺裡的餃子，倒不出來是不被承認的」，華為在價值評價中堅持責任結果導向，因為，績效和結果是實實在在的，是客觀的。華為在價值分配中堅持按貢獻拉開分配差距，向奮鬥者、突出貢獻者傾斜。同時，在價值評價和價值分配中，華為特別注意那些為公司的戰略目標和長遠利益主動承擔責任和做出貢獻的員工和幹部，不能讓他們吃虧，奉獻者定當得到合理回報。

第四，堅持從成功實踐中選拔幹部。華為在高級幹部選拔中遵循「猛將必發於卒伍，宰相必取於州郡」的原則。幹部選拔實行「三優先原則」，一是優先從成功團隊中選拔幹部；二是優先從主攻戰場、一線和艱苦地區選拔幹部；三是優先從影響公司長遠發展的關鍵事件中考察和選拔幹部。

第五，從戰略角度對人力資源流動進行制度化管理。華為人力資源流動管理的基本方針是，使優秀員工在最佳的年齡，在最適合的崗位上，做出最佳的貢獻，得到合理的回報。近兩年，華為加大了對業績優秀的中基層員工破格提拔的力度。同時，華為對業績表現長期落後的幹部和員工實行末位淘汰制度。

第六，以物質文明鞏固精神文明，以精神文明促進物質文明。近年來，華為的員工薪酬水平逐步接近高技術產業頂尖公司的水平，但光靠物質激勵是不夠的，必須要用好精神激勵和物質激勵兩個驅動力。華為堅持「以客戶為中心，以奮鬥者為本，長期艱苦奮鬥」的核心價值觀，注重傳承「勝則舉杯相慶，敗則拚死相救」的公司文化，創造集體奮鬥的文化氛圍，使得「蓬生麻中，不扶自直」。同時，針對90後員工的價值訴求，進行差異化管理。強調給機會，及時認可取得的業績，對業績表現優秀者快速提拔。

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