一個人靠不靠譜，就看這一點

我們講了實現個人目標的五個步驟，也提出了五個步驟幫你實現公司目標，它們分別是：設定目標、發現問題、診斷問題、計劃方案、完成執行。

諾基亞CEO約瑪奧利拉當初說過：「我們並沒有做錯什麼，但不知為什麼，我們輸了。」可他們真的「沒有做錯什麼」嗎？回過頭來看，顯然當初他們根本沒有發現問題的關鍵。

不管是對於個人成長還是公司的「基業長青」，作者的基本原則都是直面自己的問題和缺點，反思後加以改進，這點在前面個人生活原則中也詳細闡述了。

因此，作者提出了一個重要原則：發現問題，不容忍問題。

在發現問題這件事上，我們很容易犯「溫水煮青蛙」的錯誤。在2011年，橋水公司有名員工發現了公司幾名出色的投資者給客戶的備忘錄有問題，儘管是小錯誤，但是後來審查發現，這並非孤立的錯誤，而是大部分的備忘錄都存在問題。

反觀我們身邊，很多公司為了息事寧人，一般都是「大事化小，小事化無」，看起來風平浪靜，卻讓公司陷入更大的風險。

當然，「發現問題」並非簡單的事情，甚至在眼皮子底下的問題，我們還經常忽視。作者在書中提到，想發現問題，需要這三個小步驟：

第一，找出問題是什麼；第二，由誰來負責；第三，什麼時間解決。

在找到問題之後，絕大多數人的做法就是立刻解決，殊不知中間還少了一個重要的環節——追根溯源、診斷問題。

對於一個問題，一個簡單的方法就是多問幾個「為什麼」。

比如在如今的互聯網公司，加班甚至通宵是再正常不過的事情，但你知道原因是什麼嗎？我們抽絲剝繭為你一步一步分析：

第一層原因：因為公司沒有足夠人手來完成團隊的任務。那再問一句：為什麼人手不夠呢？

就可以找到第二層原因：因為剛接手新任務，但是卻沒有增加人力。接著繼續問：那為什麼不增加人力呢？於是找到了第三層原因：因為在接受這項任務時，管理者並不知道工作量有多大。

最後問一句：為什麼不知道工作量呢？就可以找到問題的根源：因為管理者在預估問題和制定計劃方面的能力不足。

你看，很多問題的原因並不是表明看起來那麼簡單，只有找到根本原因，才能解決問題，並避免下次出現類似的問題。

就像愛因斯坦說：「瘋狂就是做同一件事情卻期待不同的結果」，如果同一個人，按同樣的方式做事，那麼很容易犯相同的錯誤。

診斷問題，找出根源問題後，就需要設計出解決問題的路徑了。

作者認為，設計一個解決方案就像是寫一個電影劇本，如果場景設計得好，演出的效果就越好。

這裡的電影場景包括：公司的組織結構和公司管理機制兩個方面。前面已經講了管理公司的一些原則，這裡重點講解關於公司的組織機構設置。

關於這點，作者的原則是：圍繞目標而不是任務設置公司的組織結構。

比如一個營銷部門和客戶服務部門，他們的任務其實都是圍繞客戶展開工作，但目標不一樣。營銷部門的目標是拓展新客戶，而客戶服務部門的目標是服務現有客戶。

另外，關於公司組織結構的設置應該是自上而下的過程，而不是自下而上。按金字塔結構，先招聘管理者，然後再讓管理者設計組織人員構成。

同時，作者也提出了一些組織設置的原則，比如不要為員工設置崗位，而是根據崗位招聘員工；組織中的管理者和下屬比例最多不要超過1：10，最好是1：5等。

最後，就是朝著你的目標前進。在執行過程中，知人善用很重要。

有大局觀的人去負責制定目標；邏輯思維強、而且不怕得罪人的人去發現和診斷問題；有豐富想像力的人去負責設計和改進方案；讓最值得信賴的、技能強的人去執行計劃。

在執行過程中，如何提高員工解決問題的效率？作者提出兩個小技巧：

通過優先排序或者直接拒絕減少工作量。你會發現那些在工作中出色的員工，往往是最懂得拒絕的人，他們保持專註力做最重要的事情，而不被其他不必要的事情干擾。

授權給合適的人去做。要懂得將工作分配，不必什麼都親力親為。前兩年有管理學的暢銷書《不懂管理，你就自己干到死》講的就是這個道理。

最後，關於公司的治理，作者認為，一個公司要成功，就必須要建立一套制衡機制。這裡講的「制衡」並不是政治鬥爭中的陰謀論和厚黑學，而是對權力的合理化安排。

因為如果權力過於集中到某些關鍵崗位，又缺乏相互監督機制的話，那麼就很難奉行「創意擇優」的公司文化，不能做出最優的決策。

瑞達利歐在2011年第一次卸任公司CEO以後，讓他的得力助手格雷格擔任CEO和CIO。

但後來發現，這是一個嚴重的錯誤。因為缺乏必要的監督和制衡機制，導致了在一段時間內公司決策非常混亂。

作者認為，即便是最仁慈的領導者，也存在獨裁的傾向。

因此他在2016年短暫地回到CEO崗位，建立了一套CEO的機制，才於2017年再次卸任CEO職位。並在卸任後，將其畢生的生活和工作進行深刻的反思和總結，編寫成了這本《原則》。

好了，今天的晚讀就到這裡，關於管理的藝術，歡迎在下方留言討論。明天，我們迎來本書的總結，敬請期待。

「看到不一樣，才能做到不一樣！」

（ 來源：有書共讀）

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