管理非凡的心智 Managing Brilliant Minds

一百多年前，組織典型的管理方式是「師徒式管理」。管理的對象主要是以體力勞動者為主，僱主為僱員的體力勞動付報酬。管理者致力於提升人們可被觀察的體力活動（如：釘、錘、鏟等）。泰勒的科學管理使這種傳統的管理方式達至巔峰。

到20世紀中期，機械化和電子化帶來人們生活和工作的巨大飛躍。體力勞動大為減少，基於流程的重複性工作日漸成為主流（如：操作機器、輸入數據、填寫文件等）。管理方式轉變為流程管理（management of process）——通過科學分析系統與流程，追求更高效率。

而在過去30年中，很多流程性工作，被計算機取代，或流入低成本國家。湧現大量知識工作者，特別是管理者本身100%都是知識工作者。相對於他們的父輩們，員工們的教育水平及獨立性，要強得多。舉例來說，30年前，極少數的大學擁有MBA課程，但現在全球多達幾千所大學都在教授MBA課程。新生代知識工作者，對組織的期望更多——發展個性、崇尚自由、獨立自主、融合多樣性、及期待變化。

根據蓋洛普的研究（2012），與傳統員工相比，千禧一代的員工在個性、思維和工作上均表現迥異。在全球範圍內，千禧一代的員工在地域上並無太大差異，而是與其他不同代際員工相比，存在較大差異，主要表現在以下六個方面：

注重工作目的多於注重薪水（My Purpose more than my pay）。千禧一代更加看重「這份工作是有重要意義的」而非「這份工作能獲得高薪」。

注重個人的發展多於個人的滿足（My development versus my satisfaction）。千禧一代更加註重組織是否能夠提供自我成長的空間，而非僅僅關注組織能否滿足自己其他方面的要求。

願意接受教練輔導而非命令（My coach not my boss）。千禧一代更加樂意接受輔導，而非傳統意義上的從上至下的命令式管理。

持續的績效溝通而非年度績效考核（My ongoing conversation not my annual review）。對於千禧一代而言，更加看重持續不斷的績效溝通，而非僅僅進行每年一次的年度績效考核。

注重發揮優勢而非彌補劣勢（My strengths not my weaknesses）。千禧一代更加註重組織是否能夠通過培養自身的優勢來促進他們的職業生涯發展，而非找出他們的短板並試圖彌補這些劣勢。

更加註重生活而非僅僅投入工作（My life versus my job）。對於千禧一代而言，更加註重工作生活平衡以及對工作的興趣度，注重提升職場幸福感，而非僅僅為了生計保持一份工作。

亨利.福特曾感嘆到：「我只要一雙手，而不是整個人！」 他的感嘆或許恰當地反映了 當時的社會狀態、組織情境及管理方式，而德魯克則告誡我們，在知識經濟時代 「僱傭一個人，不要忘記，還附帶了一個腦袋和一顆心」。新生代知識工作者們，需要領導者幫助他們散發光芒、實現潛能、提升思維。如何管理非凡的心智（managing brilliant minds），已成為現代領導者的關鍵角色。

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參考文獻：

Gallup. 2012.全球員工敬業度報告。

所有文章均為《腦科學領導力學院》（普世諮詢）原創，我們將保留追溯權力。轉發敬請註明出處。

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