知名科技博主 Ben Thompson：Dropbox 的價值究竟有多高？

編者按：堅持了10年的文件共享/協作初創企業Dropbox就要上市了。但究竟這家公司的價值有多高，發展前景如何等問題仍然撲朔迷離。知名科技博主Ben Thompson將Dropbox與Box、Atlassian 以及Slack進行了對比，分別從生命周期價值、市場規模以及企業OS的角度分析了Dropbox的潛力。

在願意付出多少時間、數據和精力投入到一家新的初創企業的產品上面，我這個人一般都比較保守：最後歇菜或者被收購然後衰落的例子太多了，誰願意再折騰第二次呢？

不過Dropbox完全是另一回事：2008年它的出場實在是太出色了，而且填補了那麼迫切的需求，所以我馬上把自己所有最重要的數據都轉移了過去，此後就沒有離開過，儘管我別的SaaS軟體套餐裡面也有很多的免費數據存儲。的確，我非常確信Dropbox不會消失不見，所以我把事實上的同步系統Dropbox用到了我工作的一個學校上，這一點從來都沒有後悔過；現在10年過去了，那家學校已經擴張到了好幾個地方，但每一個教室仍然有著同一套文件，這要感謝這個產品完全履行了自己的承諾。而現在它背後的公司要上市了。

儘管如此，即便Dropbox產品的實用性和持久性一眼就能看出來，但它業務的長期可持續性，甚至其S-1（招股說明書）的發布就沒那麼容易看明白了。

Dropbox Vs Box及生命周期價值的問題

Dropbox和Box總是會被拿來一起比較，原因也比較明顯：其核心業務都是雲存儲。不過這種比較主要是為了強調儘管這兩家公司也許有類似的產品，但在其他方面也有很多的不同。

首先，Box從最早開始就聚焦在企業客戶，而Dropbox一開始就是消費者產品。我在2014年的《Box之戰》中就解釋過這一點為什麼重要：

理論上來說Dropbox的模式是行得通的，但它忽視了現實當中賺錢的各種麻煩。畢竟，在我的《2014年的商業模式》中SaaS的缺席就顯得非常刺眼。我越來越相信，除了遊戲的應用內支付購買意外，消費者已經不願把錢花在無形的軟體上面。這有可能就是為什麼Dropbox去年花費了很大的時間從消費者市場向企業市場轉型的原因。

後者之所以是軟體即服務型公司，尤其是聚焦在數據上的公司更有吸引力的目標有多個原因：

需要說服消費者其數據的價值……

消費者有多個選項……

消費者難以營銷……

對於消費者來說，協作是極端例子……

開發面向消費者的平台是極其困難的……

我推斷，同樣投1000萬美元，投到當時估值20億美元的Box身上要比當時估值100億美元的Dropbox身上更划算；考慮到現在Box的市值已經達32億美元而Dropbox還在希望IPO能給到原來的100億美元估值，

不過Dropbox的確已經轉型，該公司在S-1中稱：

在我們的1100萬付費用戶中，約30%將Dropbox用於工作中且採用了Dropbox Business 團隊套餐， 我們估計另有50%採用個人套餐的用戶也是用於工作中，這兩者加起來供佔了付費用戶的80%。

不過雙方的差異依舊很大：得益於那些消費者，Dropbox的客戶群超過了5億（去年3月Dropbox宣布註冊用戶數達到了5億，但在其S-1種又解釋說去年已經剔除了約1億的不活躍賬號），而Box上季度僅有5700萬註冊賬戶。另一方面，17%的Box用戶有付費賬號；而Dropbox只有2%。這種效能上面的對比是這兩家公司最大的差異：買家以及銷售方式的不同。

Box利用傳統銷售力量針對大公司推銷；免費賬號的存在主要是為了支持與付費賬號的臨時協作，以及供用戶試用。他們也有自服務選項，不過這不是重點：Box在財務文件中指出「我們的營銷策略部分依賴於使用我們服務免費版的用戶來說服決策者在其組織內購買和部署我們的服務。」換句話說，Box的理想客戶是那種CIO說了算的。

另一方面，自服務則是Dropbox迄今為止最重要的渠道。這家公司自詡「我們超過90%的收入來自於自服務渠道——也就是用戶通過我們的網站或者app購買服務。」Dropbox有一支銷售團隊，但就像它在S-1中指出那樣，這支團隊「專註於將這些分散的使用轉化並強化為集中化部署。我們幾乎所有大規模的站外交易都是源自小規模的自服務部署。」

這兩條路線各有優缺點。先從明顯的差異：客戶獲取成本講起。儘管2017年第三季度這兩家公司在銷售和營銷的開支不相上下（Box為8170萬美元，Dropbox為7470萬美元），但對Box來說這代表了63%的收入；而對於Dropbox來說只有26%。

然而，這兩個數字的可比性其實並么有看起來那麼強：尤其是Box的銷售和營銷包括了那些免費用戶的基礎設施和支持成本；但Dropbox的卻沒有。相反，這家公司把那些成本放到了收入成本裡面，這就是Dropbox的毛利（68%）落後於Box（73%）的原因。相應地，其實我們並不知道Dropbox的客戶獲取成本是多少。

這是賣給自頂向下決策者的又一個優勢：針對特定需求開發解決方案然後相應收費的機會。這讓Box取得了負的流失率：在所有的聚類中公司的每用戶收入增長率均快於整體用戶流失率，也就意味著聚類的平均收入是逐步增加的。這家公司在其修訂版的S-1是這樣解釋的：

我們的商業模式專註於客戶關係生命周期價值的最大化。我們對獲取新客戶進行了重大投資，並且我們認為，通過客戶維繫挽留並且擴大我們在客戶群內的部署規模，我們的這些投資能夠實現正回報……

我們跟客戶一起經歷了一系列的盈利，這在很大程度上要依賴於他們處在什麼樣的客戶階段。一般來說，我們針對新客戶以及仍處在擴張階段的老客戶的營銷和銷售開支會更高……對於那些續簽的典型客戶來說，我們相關的銷售和營銷開支就要比我們從這些客戶身上確認的收入低得多。

Box繼續給出了特定聚類客戶的具體數字；不幸的是，Dropbox就遠沒有那麼具體：

隨著我們繼續創新和優化我們的進入市場策略，我們已經成功地針對後續聚類客戶提高了貨幣化程度。如果拿過去3年1月份的同類群組數據進行比較的話，幾乎在註冊後的每一個時間點上，2017年1月的同類群組產生的月訂購量都要高於2016年1月的同類群組，而後者又比2015年1月的同類群組相應指標要高。

聽起來不錯，不過你先想想這究竟是什麼意思。2017年1月的同類群組貨幣化更多是因為用戶付費更快呢？還是因為用戶更多了？那些用戶有多少流失了呢？他們是不是提高了每客戶收入來抵消這個呢？

前面兩個問題Dropbox的S-1都沒有給出答案，但是第三個問題的答案似乎是「否」。每付費用戶的平均收入其實已經從2015年的113.54美元降到了111.91美元，儘管比2016年的110.54美元略有提高。不過鑒於他們的模式，這一點並不出奇：有效服務大規模用戶群的唯一辦法就是有一個相對標準的服務產品；創建和銷售差異化的功能從而提高付費客戶的平均收入是沒辦法規模化的。

這是Dropbox模式的另一大優勢，至少創始人和早期投資者是這麼看的：Box付費用戶收入不斷增長的代價是獲取客戶的成本很高。所以Box的虧損才會這麼高，而等到公司終於IPO的時候創始人兼CEO Aaron Levie的股權被稀釋得那麼厲害也正因為如此（IPO的時候Levie手上只有5%的股權）。相比之下，Dropbox創始人兼CEO Drew Houston仍然握有25%，而早期投資者紅杉資本拿了另外的23%；一位創始人拿到這麼高比例的所有權更多是消費者公司的特徵而不是2B公司的特徵——Dropbox也是從2C起步的。

Dropbox Vs Atlassian以及市場規模的問題

儘管如此，Houston的股權跟Atlassian 聯合創始人Scott Farquhar與Mike Cannon-Brookes相比仍略顯蒼白，2年前Atlassian  IPO的時候兩位創始人分別持有公司37.7%的股權。在企業軟體領域，Atlassian是自服務模式的先驅，這一點並非巧合，正如我在當時他們發布S-1的時候所寫那樣，公司的銷售對象是開發者這一點是有幫助的：

敏捷基本上是開發者驅動，這正好對上JIRA和Atlassian的胃口。很明顯，開發者更願意自己對產品進行研究，從互聯網上下載和試用軟體，如果他們喜歡的話，就會勸導其他的開發者也一起用，哪怕對方不在同一家公司。換句話說，在各種不同類型的企業軟體當中，唯獨開發工具是最適合於不需要傳統銷售力量的病毒式傳播的。

Atlassian IPO時候的一大問題是他們的市場究竟有多大——尤其是這家公司能不能把東西賣給開發者以外的群體？迄今為止結果令人鼓舞：公司試圖將JIRA項目管理軟體賣給非開發者團隊的嘗試，JIRA Service Desk，現在已經部署到了超過25000家組織，而且該公司通過增加新客戶以及向原有客戶賣出更多的產品整體上仍在不斷發展。

除了客戶獲取成本及流失率以外，這就是向Dropbox提出的第二個問題：它能夠將自己的市場擴大到哪種程度？從積極的一面來看，那5億用戶都屬於潛在客戶；不過反過來想的話，其中的絕大部分迴避付費都已經堅持了10年了——付費用戶的佔比基本上都沒怎麼動過。再次地，Dropbox還沒有想出讓現有付費客戶再多花點的辦法。

Dropbox Vs Slack以及企業OS的問題

我曾經認為Dropbox，還有Box，其實定位還可以更高；2014年，我寫了《Box、微軟以及下一個的企業平台》：

純粹做存儲不是好業務。正如Levie自己指出那樣，其成本正趨於0。而數據則是無價的；它是無法被取代的，是組織獨一無二的本質所在……僅僅因為操作系統不再是平台並不意味著對平台的需求以及機會就不存在了。必須有東西來將所有的計算設備捆綁起來，而到處都需要的數據是一個符合邏輯的出發點。

Dropbox在其S-1中提出了類似的觀點：

我們的現代經濟是運轉在知識基礎之上的。今天，知識以數字內容的形式保存在雲端，而Dropbox是一個全球性的協作平台，有越來越多這樣的內容在上面被創建出來、被訪問以及跟全世界分享。我們服務著全球180多個國家超過5億的註冊用戶……

我們的市場機會已經隨著我們從保持文件同步擴張到保持團隊同步而擴大。今天，Dropbox已經準備好對工作的完成方式進行重新構想。我們專註於減少世界因為「工作的工作」，也就是像搜索內容、應用切換以及工作流管理而浪費掉的過多的時間和精力。

我在2015年就寫過他們的焦點正在從數據轉向人；在評論上面那篇Box OS的文章時，我寫到：

事後回想起來，我認為自己有點自作聰明：就像地球上的每一家機構那樣公司不是由數據構成的，公司是由人構成的。就像我在交代Facebook背景的時候指出那樣，大家喜歡溝通勝過其他一切。為什麼你們不從溝通開始呢？

為此Dropbox把自己定位成一家協作公司向投資者推銷，並且著重強調了Dropbox Paper。但與此同時，另一家公司Slack已經向這個領域進軍：

很難看出還有誰（包括微軟在內）的機會比Slack更大。計算的每一個方面的發展趨勢都是越來越抽象化，這不僅僅局限在編程語言上面。在平台領域，過去PC的操作系統是非常重要的，然後互聯網來了OS地位就下降了。類似地，在移動側，不干事iOS還是Android，過去操作系統也是非常重要的，但現在不再是了。在消費者領域，Facebook或者微信在這兩個OS上都能跑，而且對於絕大部分人的日常體驗來說都要重要得多。

結果表明「移動」的內涵其實並不是設備，相反，從本質上來說移動是干隨時隨地計算有關；非要在PC或者手機之間搞出差異化最終都是毫無意義的徒勞。它們其實都是同一種設備不同形式的形態因子而已，目的都是為了將我們連接到（消費者或者企業）雲端。引申開來，如果設備只是實現細節的話，則運行在該設備上的操作系統就是細節的細節。

重要的永遠都是用戶究竟想幹什麼，他們想要完成的工作是什麼。而且無論他們想要做什麼，幾乎肯定都會涉及到溝通，這就意味著Slack極其競爭對手最適合成為雲紀元的基礎平台。說得更寬泛一點，人類本質上屬於社會性動物：為什麼我們要對社交網路有望成為最重要的業務感到驚訝呢？

距離我寫完這些已經過去了2年，雖然有點緩慢，但Slack仍在發展，不過哪一家公司將控制企業計算的未來仍然未有定論。會是通過基礎設施達到該目的的Amazon嗎？還是通過基礎設施、身份及郵件的微軟？或者通過聊天的Slack？抑或是通過上述一切手段的Google？

我們不知道。不過情況比較明朗的似乎是這不會是Dropbox——這既是因為文件不是合適的路線，也是因為這家公司在並不存在的消費者市場機會上花費了太多的時間和精力——不過這倒沒有關係。這裡面仍然有價值在，我敢打賭，不管它是2008年的那家初創企業或者2018年的上市公司，如果他們能夠把一件事情做好的話，它們至少可以價值100億美元。我們仍然需要共享文件，而且也需要在很長一段時間內繼續如此。我只是希望Dropbox的S-1不要讓我們那麼難弄清楚它的價值究竟有多少。

編譯組出品。編輯:郝鵬程。

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