誰創造了華為的價值？

至頂網報道

作者：高飛

2017年底，華為刊發了由輪值CEO胡厚崑做的新年獻詞。華為的新年賀詞由來已久，已成年度慣例。它是對員工的內部信，也是向外傳遞華為動態的公開信，信中內容有華為對過去一個階段的總結，更有對未來一段時期的展望，自然每次刊發都會引起業界廣泛關注。不過3個月前的這份賀詞，應該被得到的關注或許需要更多一些。因為這份賀詞的標題是「致我們的三十而立：構建萬物互聯的智能世界」。點題之處在於「三十而立」，成立於1987年的華為，至今恰好走過30年，站在而立之年的時間節點，賀詞寓意理應更加豐富深遠。

輕資產的華為，重資產的人才

「三十而立」出自論語，「吾十有五而志於學，三十而立」，意指經過早年學習修鍊，到30歲將確立處事原則和事業方向。這句話講的是人的成長曆程，但同樣適用企業的經營歷程。處事原則，如同企業的價值觀和組織文化；事業方向，如同企業的技術、市場和戰略布局，分別是一軟一硬兩種實力。在這份「而立之年」的賀詞當中，兩方面的信息都有體現。不過若論兩者信息的比重，僅憑直覺，可能多數人會猜測戰略的篇幅會佔的更多一些，畢竟戰略離業務更近。不過真實情況並非如此，對詞頻稍作統計，就會發現在這份賀詞中，對處事原則的闡述，比起戰略一點不少，甚至頻次更高。對於後者，全文共提及11次戰略，7次市場和4次技術，一共22次。但對前者處事原則的闡述，僅人才觀和團隊管理一個角度，就提及員工8次，人才9次，幹部4次，合計23次，用了更多的詞語。

筆墨的差異，用黃衛偉教授在2018 MWC期間對至頂網記者講的一句話來解釋或許是適合的——「華為是一家主要依靠勞動者智慧和企業家精神創造價值的輕資產公司」，而勞動者的智慧和企業家的精神，正好屬於處事原則的範疇，屬於對人的價值定義。在這方面，華為創始人任正非有直觀的論述，他這樣說：「資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息。一切工業產品都是人類智慧創造的。華為沒有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦……」。

圖：華為MWC2018展台，5G是最主要的展示主題

人才創造價值的觀念，也寫進了華為的管理文本中，華為基本法中直接有定性——「我們強調人力資本增值的目標優先於財務資本增值的目標」。有了這些旁證，我們也就不難理解，在華為而立之年的賀詞中，「人才」要作為濃墨重彩去談。只因歷經30年發展，攀過6000億的年銷售額，正是華為的「處事原則」，特別是「人才觀」在起主推作用。要認識華為，最好的方式莫過於從華為的人才觀開始。

以奮鬥著為本，奮鬥者要得回報

總結華為的人才觀，不妨先回到華為的根本處事原則——核心價值觀中來，也就是——「以客戶為中心，以奮鬥者為本，長期艱苦奮鬥」。長期艱苦奮鬥的主語，是華為公司，更是華為人。「黃衛偉教授解釋，以奮鬥者為本」，就是薪酬、晉陞和福利政策向奮鬥者傾斜，不讓奮鬥者、特別是奉獻者吃虧。這也如任正非總裁所說：「華為已明確員工在公司改變命運的途徑有兩個：一是奮鬥，二是貢獻。員工個人的奮鬥可以是無私的，而企業不應讓奉獻者吃虧。要使這個文化落實到考核和分配的細節中去，血脈相傳。」

但如何判定奮鬥？華為的做法是在價值評價中堅持責任結果導向，因為績效和結果是實實在在的，是最客觀的。華為特別注意那些為公司的戰略目標和長遠利益主動承擔責任和做出貢獻的員工和幹部，不讓他們吃虧，秉持奉獻者定當得到合理回報的原則。需要強調的是，華為獎勵奮鬥者，但獎勵的是可以創造價值的奮鬥。和黃衛偉教授溝通時，他也引用了一句話，「茶壺裡的餃子，倒不出來在華為是不被承認的。」空有奮鬥，但是沒有價值體現，正如同「茶壺中倒不出來的餃子」。

獎勵奮鬥者的方式有很多種，晉陞如果說不是最重要的一種價值分配，也是相對重要的一種。在晉陞方法論中，也體現者華為的上述思維。任正非在2005《關於人力資源管理變革的指導意見》中這樣說：

一是優先從成功團隊中選拔幹部。出成績的地方，也要出人才。

二是優先從主攻戰場、一線和艱苦地區選拔幹部。優秀的幹部必然產生在艱苦奮鬥中。

三是優先從影響公司長遠發展的關鍵事件中考察和選拔幹部。

三條原則中，第二個談的是奮鬥，第一個和第三個談的是貢獻，兩者皆有之，重視苦勞，同時看重功勞。

價值分配的機制重要，價值分配的力度同樣重要，華為在過去的30年，持續的獎勵奮鬥者和價值貢獻者，創始人和管理層也在不斷稀釋股份和出讓利益。在2018年的CES和MWC兩個展會上，在華為消費者業務CEO余承東做主旨演講前，都播放了一部華為公司的宣傳片，其中一句台詞是：「有這樣一家公司，他的創始人只擁有1.4%的股份。」企業圈裡一直有向華為學習的提議，那麼如何定義價值、如何分配價值，和以多大力度分配價值，是學習者全都要思考的核心命題，只盯著華為有奮鬥者這樣一個結果將是偏頗的。

人才觀的國際化：Customer Centric- Dedication- Diligent

國際化，是中國企業做大做強要回答的重要命題。華為在這方面，則是個榜樣。華為現在已經有超過6成的收入來自於海外市場，大於中國本土市場的貢獻。這和本土員工艱苦奮鬥的價值觀密不可分。在我手中的一份資料中，有這樣兩個案例：

L，在布吉納法索、象牙海岸等非洲國家開展業務長達8年，經歷過象牙海岸的內戰環境，得過瘧疾，遭過搶劫。

F，在伊拉克工作6年，經歷了戰亂，綁架、恐襲、巴格達的宵禁，所住酒店的爆炸……

圖：華為的發展過程中，這樣的艱苦場景時有發生

但要在海外開展業務，就必須要求有海外的視角，海外員工所起的作用必然非同小可。事實上，華為在海外市場已經有34000多名員工，佔到70%以上的，都是海外本地員工。不過海外員工理解華為的文化么，掌握華為的語境否，和華為的人才觀是否相容？從黃衛偉教授的觀察來看，跨文化溝通的障礙確實存在，但是人才觀的國際化不存在問題。

就以向海外人才傳遞華為的核心價值觀——「以客戶為中心，以奮鬥者為本，長期艱苦奮鬥」為例，在英文文本中，華為用了這樣三個單詞作為核心詞，分別是Customer-centric、 Dedication和Diligent，用來說明專註、奉獻和勤奮。「海外員工完全可以消化這些價值觀背後的意義和內涵，比如Cusomer-centric」，以客戶為中心，也是很多其他跨國公司的核心價值。

需要進一步說明的是，華為在全世界招攬人才，並非只是讓這些海外人才服務于海外當地市場，而是也要服務華為公司整體。戰略能力中心就是這樣一種做法。戰略能力中心，是指在一個中心研究一個戰略能力。任正非在2016年說：「我們不能僅依靠中國的資源領導世界，而是要利用世界的能力和資源來領導世界，把戰略能力中心建到戰略資源聚集地區。

近年來，華為正在根據不同城市的地緣優勢、技術優勢和產業優勢，在莫斯科、巴黎、倫敦、紐約、杜塞爾多夫、米蘭、班加羅爾、西雅圖、東京等多個城市建立了幾十個這樣的能力中心，利用當地的科學家開展ICT領域的前沿技術和基礎理論研究；利用當地的專家監控華為全球業務的財務風險、經營風險和宏觀風險。業務在哪裡，華為就在那裡，人才在哪裡，華為同樣也會在哪裡。

圖：華為瑞典研究所

在這樣的國際化人才觀理念倡導下，現在僅華為財經團隊，來自牛津、劍橋、哈佛、耶魯等著名大學的優秀畢業生就有數百名,華為公司CFO孟晚舟在2017年內部新年致辭中說，這些來自西方名校的新員工，普遍「能吃苦」，「懂得珍惜」，「時間管理強」，「團隊融入快」，這些品質與華為的核心價值觀高度契合。

價值創造之源

公司的價值觀需要上下級、海內外都保持一致，但人才的國際化，年輕化，客觀上也在讓華為的隊伍更加多元化。華為對此樂見其成，孟晚舟認為，融合了多元文化的員工隊伍會更具包容性和創造性。或許正是這樣的考慮，華為在試圖讓人才觀在執行機制上兼具一定的靈活性。

胡厚崑在2017賀詞中說： 努力奮鬥的優秀人才是公司價值創造之源，我們堅持「積極、多元、開放」的人才觀，構建公司與人才同創共贏的人才管理機制。面對更加動態變化的商業環境、更加複雜的內部業務需求，對外要打開組織邊界，用多種方式整合優秀資源，對內要敢於破格提拔優秀人才，給優秀人才更多成長的機會；要大膽地開展各類人才的差異化管理，形成主官、專家、職員各司其責的人才結構，促使各類人才能在最佳時間、最佳崗位，作出最佳貢獻，獲得最好回報。打開組織邊界、破格提拔人才、展開人才差異化管理，這些都是強調靈活性的表述。

30歲的而立之年對人重要，但對一家公司或許更為重要。美國《財富》雜誌曾做過一項統計，美國中小企業平均壽命不到7年，大企業平均壽命不足40年。中國中小企業的平均壽命則是兩年半，集團企業的平均壽命只有7到8年。「30歲」對企業來說本身就是個稀缺數字。企業的生命延續並不像人一樣與生俱來有的自然壽命，生存危機始終存在。華為就是一家特別有生存危機感的公司，一本華為官方出版的書籍，名字就叫做《下一個倒下的會不會是華為》。

圖：《下一個倒下的會不會是華為》，體現了華為的危機意識

在MWC2018前夕，華為發布了全球首款符合3GPP標準的5G商用晶元——巴龍5G01（Balong 5G01）和基於該晶元的首款3GPP標準5G商用終端——華為5GCPE（5G用戶終端），這家公司正在變得越來越前沿，和變得越來越定義願景——「把數字世界帶入每個人每個家庭，每個組織，構建萬物互聯的智能世界。」因為引領前沿的公司，天然就承擔著為產業、行業、技術尋找方向、反覆試錯的責任。

面對這樣的新形勢，華為在去年6月份的戰略務虛會上，提出一個重要觀點：「企業要取得成功有兩個關鍵，一是方向要大致正確，二組織要充滿活力」。華為認為，把方向完全看清楚並不容易，尤其是在快速發展的ICT領域，只能做到大致正確，試錯過程必不可少。因此組織的活力就變得尤為關鍵，只要組織有活力，企業就會有強大的糾偏能力和試錯能力，讓業務重回正軌。華為構想的「積極、多元、開放」的人才觀和人才戰略，正是這個使命背後的內在基因和核心推動力。

-END-

至頂網

一個談新技術和新商業模式的信息服務平台，致力於記錄和推動數字化創新，服務CIO、CTO等技術和商業的決策者、從業者。

喜歡這篇文章嗎？立刻分享出去讓更多人知道吧！