是設計，更是戰略創意諮詢
舊文新悟
2009年的文章，現在想來應該是最早關注設計諮詢的媒體了。9年過去，設計諮詢已然為不少互聯網公司所關注，但還算不上大眾。我沒有深入做調研，拍腦袋想，不知道是不是我們剛剛從物質匱乏時代過渡到物質充裕時代，對美感的需求剛剛上來，但如何在美感和使用上達到真正的平衡還未受關注。
互聯網產品更是如此，才從無到有，好用還談不上，更提不上「妙」，「深得人心」的評論。
想起來還頗有些諷刺意味，曾幾何時，中國的設計其實冠絕全球，我們的瓷器在海外都是作為皇室珍品、祖母傳家之寶的形式出現——說這個，並非追憶昔日的榮光，而是，他人作為掛在牆上的裝飾品，擺在家裡炫富炫品味的瓷器，在我們古時候，只是日用，再美的東西，好用才是根本。還有一樣剛剛開始受大家關注的，是字體。我們是自小被要求習字臨碑帖的，因為，這是我們每日所需，所以更要美觀。
這樣再回過頭來想設計諮詢，實是我們過去從產品到商業模式都太過簡單粗暴，賺錢為唯一目的，卻忽略了和產品相關的整個系統上的人，那些使用者、生產者、管理者、乃至供應鏈上的所有人和事。這或許才是設計諮詢公司現在存在的真正意義吧。
對於創新團隊而言，成功的關鍵是提供一個讓大家可以自由呼吸的空間，讓他們做自己。
青蛙設計（frog design）的前身是哈特莫特·艾斯林格（Hartmut Esslinger）於1969年在德國黑森林地區創辦的一個設計事務所。大學時學習電子工程，後又專攻工業設計的艾斯林格推崇「形式追隨情感」的設計哲學，因此青蛙設計的很多作品都有一種歡快、幽默的情調。青蛙設計的名字則是來源於德意志聯邦共和國的簡稱（Federal Republic of Germany）。
1975年，艾斯林格為德國家電品牌Wega設計全球第一款全塑料外殼的影音系列Wega System 3000。圓潤大方的造型，簡潔卻不單調，迅速吸引了全球的目光。喬布斯也因此邀請艾斯林格為蘋果電腦進行產品設計。1982年，公司總部搬到美國加州。1984年，青蛙為蘋果公司設計的新一代蘋果機出現在《時代》周刊封面，成為「年度最佳設計」。到90年代，計算機及電子產品進一步成為公司的核心業務，並取得了極大成功，青蛙美國公司成為美國高技術產品領域最有影響力的設計機構，艾斯林格也在1990年登上《商業周刊》封面。
青蛙創始人艾斯林格
目前，青蛙設計把自己定位為一家「國際化創新公司」，以幫助客戶公司創造富有影響力的產品、服務和體驗並將其成功商業化為己任。在青蛙設計迎來自己的40周歲生日之際，我們對公司全球總裁多琳·羅倫佐（Doreen Lorenzo）做了一次專訪，請她暢談青蛙設計的創新經驗和創意公司的管理之道。
以創新為使命
記者：青蛙設計為何強調自己是一家「創新公司」？
羅倫佐：我們是一家創新公司，工作就是發明新產品和新服務，以幫助客戶獲取更多的市場份額，我們也會幫助客戶在實踐中做更多的創新。
其實，我所指的不僅僅是設計，同時也包括為消費者創造全新的體驗。設計的作品只是某種藝術的表現，它可以是某種顏色、形狀。對消費電子產品來說，顧客的體驗不止於產品外觀，還有各種軟體應用，這些都是企業創造自己獨特概念和潮流重要組成部分。
這些就是我們和客戶所需要的，我們要的是一套完整的客戶體驗，而不僅僅是某個產品。而終端用戶所需要的也是包括從產品外觀到內在功能的一整套系統，以使他們的生活和其他人的不同，不論他們使用的是手機、計算機、電視或者其他電子消費品——形式的不同只是終端用戶或者消費者通往不同體驗的不同大門而已。通過這些不同的大門，消費者可以實現任何他們想要實現的體驗。這也是青蛙公司創新設計的全部目的所在。
記者：能否以最近的一些作品為例說明一下這一理念？
羅倫佐：我們在手機移動通信方面做了大量工作，其中一些設計發明重新定義了數據的概念和溝通的物理層次——所以說設計不僅是指一個產品外觀的設計，還包括更多邏輯、技術層面的跨領域設計，我們可以更完整地稱之為「創新」。
青蛙設計的長處在於對技術前沿的了解，知道如何把這些技術和客戶的產品結合起來。事實上，很多技術服務公司只是了解技術，並不了解如何利用這些技術為客戶的產品增加價值並為客戶帶來利潤。而我們就專門從事這一領域的工作。
以社交網路為例，比如說去年我們和iPhone的合作。iPhone的盈利模式在於，作為一個溝通工具，如何能夠讓大家保持持續、密切的聯繫，然後從中賺到錢。我們可以做什麼呢？比方說如果你想要戒煙或者減肥，可以登錄facebook或者twitter，進入一個和自己有著同樣想法的用戶組。此後一旦產生想要抽煙的念頭，其他註冊用戶就會勸解你說，「出去走走」、「把注意力放在工作上」或者「試試從一數到十」，幫助你克服此刻想要抽煙的念頭。針對想要減肥的客戶，社區網站上會有很多關於健康生活和健康飲食的短片以及肥胖如何危害人們身體的知識介紹，一直看得你毛骨悚然，不敢再碰任何垃圾食品為止。最後所有這些參與社區網路共享和互助的人都可以獲得某些積分獎勵，而這些積分通過和保險公司的壽險、健康險等產品以及與其他相關機構的合作，讓用戶實現從虛擬網路到現實世界利益的聯繫，最終讓用戶在獲得好處的同時，iPhone的業績也得到很大的成長。
我們已經做了3個類似的iPhone應用程序，未來還會有20多個馬上會面世。其實，所有的項目都是相通的，我們的工作就是找到方法，幫助客戶實現消費者的理想。教會人們以一種他們從未想過的方式去使用技術其實是一件非常有趣的事情。
記者：這與傳統意義上的設計公司有很大的不同。現在，青蛙設計的產品外觀設計佔到什麼比例，在中國有什麼不同嗎？
羅倫佐：2008年青蛙公司大約有30%的業務是產品設計，70%的業務是新技術創新。但在中國，幾乎100%的都是新技術創新。因為在中國，當我們提到外觀設計，大家想到的只是誰的價格更便宜，而不是誰提出了什麼理念。青蛙設計是為新理念、新潮流而生的，而不是為價格。而且，客戶在談到價格之後，往往就開始拘泥於一些設計的細節，而不再去思考如何去創造一個全新的、能夠改變世界的產品。
這兩年我們在教育客戶方面做了大量的工作，舉辦講座，發表演講，寫博客文章，通過所有能夠找到的途徑，告訴客戶什麼才是真正的創新，在商業領域青蛙設計能夠為客戶做什麼，我們的價值在哪裡，而客戶為什麼需要這麼做。
發現、設計、表達
記者：青蛙設計為客戶提供服務的過程是怎樣的？
羅倫佐：發現、設計、表達（discover, design, deliver）是青蛙設計的標準流程。我們會首先幫客戶評估市場，做戰略諮詢。這之後，才是設計調研，研究客戶面對的消費者，消費者已經有的東西、目前還缺少的東西，找出符合市場需求的創新點，然後才開始設計。因此，我們的設計過程是與眾不同的。這是一個並行的過程，研究、設計和實現三個步驟並不是完全分離的，彼此之間會有聯繫和交叉。同時，青蛙設計的成員來自不同的學科領域，這一多學科交叉的背景有助於我們迸發出更多靈感。此外，創意團隊和技術團隊之間的緊密合作非常值得一提。他們通常一起工作，彼此激勵，從而達成新穎創意與技術實現之間的平衡。
客戶之所以在我們這兒花錢，是因為他們想要獲得回報。所以，青蛙設計的第一宗旨是，做什麼並不重要，重要的是我們做的要能幫客戶在市場上表現得更好，賺到更多的錢，投資回報率（ROI）是最重要的考核指標。所以我們在去和客戶談之前，會做很多的市場調研和商業模式研究，以了解客戶所在的市場和他們的商業模式，當然還有他們的產品的影響力所在，他們的競爭對手、供應商的情況等等。青蛙設計還從不同的角度做很多人類學的研究，例如用戶最關注的體驗是什麼樣的。我們辦公室書架上的書很多是關於客戶的歷史、企業文化等商業管理類書籍，不完全是產品設計圖譜。青蛙設計是創新公司，沒有所有這些前期準備，不可能設計出好的產品，也很難幫助到我們客戶，而沒有最終的產品，所有的諮詢也是一句空話。
做決策的過程非常之艱難，尤其是這件產品可能關係客戶在市場上的成敗的時候，所有的前期工作其實只是為了降低最終為客戶所設計產品的風險。
記者：你們如何從員工中彙集創意？頭腦風暴是重要的方法嗎？
羅倫佐：青蛙設計有一種方法叫做「青蛙思考（frog thinking）」，基本上是一個頭腦風暴的過程。這個過程中也需要客戶參與。值得注意的是，很多頭腦風暴由於組織不力往往是沒有結果的，我們的頭腦風暴有一個明確的過程：首先，頭腦風暴中所有的想法（idea）將會被記錄並討論出一個可能的產品結果。然後，把所有這些放在一個籃子里進行篩選，我們會篩選20~30個最好的創意，把所有的創意打分。頭腦風暴的魅力在於它能夠不斷地激發設計師的想像，發明出更多有趣的創意，但很多時候創意只是創意，可能跟客戶沒什麼關係，所以第二步就是把想法變成跟這個項目有關係的概念，這些概念能夠被發展成什麼樣的產品，這些產品是不是表達了客戶想要表達的理念，是不是終端消費者需要的產品。最後，把概念發展成一個產品，讓客戶能清晰看出設計概念的產品。
記者：具體來說，青蛙設計如何在公司內部鼓勵創新？
羅倫佐：我們有一本員工手冊，其中第一頁寫著這樣一句話：我們是青蛙，任何事情都是可能的。員工手冊接下來會告訴你，青蛙設計的第一條準則是，喜歡你的客戶和你客戶的客戶；其次是要有創造性，有好奇心，創新無處不在；第三，我們鼓勵冒險，我們不擔心嘗試新事物，沒有任何人會因為冒風險而承擔責任。
我們鼓勵大家思考，而且你還會因為自己的思考和創新得到獎賞。項目完成時，你獲得豐厚工資的同時還將獲得一筆不賴的獎金。
當然，人們到這裡來並不是為了金錢，而是因為他們某種創造的天性在其他地方無法發揮，無法實現自己的夢想——改變世界的夢想。我們招聘的員工大都是那種心懷天下，一心想要改變世界的那種人。他們到青蛙設計來，是因為想要做些不一樣的事情。
對於這樣的人，完全不需要激勵他們去創新、去冒險，因為創新和冒險是其天性。給他們一個創新的空間，讓他們能夠自由地呼吸就可以了。在青蛙設計，大家都覺得非常開心，因為這裡允許人們成為他們自己。而大家真正想要得到的回報是，我們設計的產品最終將與眾多的終端消費者溝通，他們的家人也將因以為自豪。
經濟衰退中的設計
記者：企業會在經濟衰退時往往會盡量減少開支，保持現金流，以維繫企業生存。去年迄今的這次全球性經濟衰退對設計行業有哪些影響？
羅倫佐：我們幾乎每天都在討論這個問題。通常的邏輯是，在經濟不景氣的時候，企業可以做兩件事，一件事是你剛才說的，削減成本，停止一切研發，把所有的精力和資源都投入到現有的產品和設計上。當然，你也可以把最後一分錢都投入到新產品和新服務的研發上。表面上看，大部分人都支持前者，反對激進冒險，除非你有太多的現金在手裡。
但事實總愛跟人們開玩笑。在截至今年3月31日的2008財年，青蛙設計的營業額同比增加了24%；一共做了550個新項目，比往年多了30%左右。原因不難猜測，打個比方，本世紀初的互聯網泡沫破裂的時候，很多互聯網公司停止了研發投入，結果谷歌崛起了，開拓了一個全新的市場，雅虎、亞馬遜等公司的市場份額則被大幅侵蝕，等到他們回過神來重新開始行動的時候，谷歌的地位已經難以撼動。如果你的競爭對手在花更多的錢用於新產品新服務的研發，以保證2009年能夠有新品面市，而你的新品儲備正在告罄，你就清楚接下來會發生什麼了。
而且，大家都知道，危機終歸會過去，如果你還想繼續保持自己的市場地位，你就必須不斷創新，不斷推出新產品新服務。市場是非常殘酷的，顧客真正看重的是產品和產品帶來的附加值，品牌終究只是一個標記而已。
當然，危機肯定會讓企業背負更多的市場壓力，我們能感到客戶的緊張氣息，他們現在比平常更加謹慎，非常擔心項目是否會有市場風險。所以我們也格外地意識到自己工作的重要性，與客戶合作得更緊密，使自己也成為客戶的一部分。
記者：在經濟衰退期間，客戶的需求是否有所不同？
羅倫佐：沒有什麼不同。事實上，客戶想要的還是與競爭對手不一樣的產品，他們希望看到變化，看到新的點子，只不過這份期待比平常更加迫切罷了。這是好事，因為在經濟高速發展的時候，錢相對來說比較容易賺到，人們對產品的重視程度有時候會被其他要素所減弱。
對中國企業的建議
記者：中國企業正在面臨轉型升級和跨國經營等一系列挑戰，您對中國企業管理者有什麼樣的建議？
羅倫佐：的確，全球的目光都在關注中國，尤其是在眼下全球經濟衰退的時候，大家都在想像中國的能量到底有多大。我也認為，中國企業有能力執全球企業之牛耳，因為他們已經開始有意識地特別是通過創新來把自己與其他人區分開來。這方面的例子可能還不多，但是已經有了，尤其在消費電子領域。我給中國企業管理者的建議是，一旦有創新的想法了，就大膽地去嘗試。只要權衡好其中的風險，成功的概率是非常高的。中國企業已經得到大家的關注了，現在的問題在於拿出合適的產品。當然，中國企業還需要創造出一些自己獨特的概念和潮流，而不僅僅是產品。
多琳·羅倫佐（Doreen Lorenzo）
作為青蛙設計公司現任全球總裁，多琳·羅倫佐負責推動公司的戰略規劃和監督全球業務。羅倫佐女士服務於青蛙設計公司已有十多年時間，她一直致力於指導公司轉型，把青蛙設計從一家傳統的設計公司發展成為一家跨國戰略創意諮詢公司，同時致力於青蛙設計與財富500強客戶建立廣泛的業務往來，其中包括通用電氣公司和惠普公司。
在加入青蛙設計公司以前，羅倫佐女士是Power Computing公司的營銷傳播和互聯網營銷總監。再之前，她在美國加利福尼亞灣區從事企業傳播顧問工作，為多家藍籌公司提供諮詢服務。
Doreen現為德州大學設計和創新技術學院副院長（Assistant Dean at University of Texas, School of Design and Creative Technology）
轉引自《IT經理世界》2009年8月5日
作者系前媒體人、前投資人、現教育人。此個人號用於偶發現實感慨，或思索行業中遇到的困境，兼整理早年所著，現在拿出來覺得還不至於錯的文章。
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