《原則》：你糾結的複雜其實就是這麼簡單！
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文 | 易寶支付 唐文（經出版方授權首發）
我最早注意到瑞·達利歐（Ray Dalio）是因為那則早就廣為流傳的30分鐘視頻——「經濟機器是如何運行的？」。
這段視頻用小動畫的形式，寥寥幾筆，就清晰而富有邏輯層次地勾勒了經濟這台「大機器」的「核心零部件」組成及運行機制。龐大的經濟體系居然只用30分鐘，幾組簡筆畫就說清楚了，聽來真有點不可思議。
但用達利歐的話來說——「就是這麼簡單」，這種善於把握本質的能力，在過去幾十年里，幫助達利歐化繁為簡，而帶領橋水基金從血雨腥風的全球金融大潮中殺出一條血路。
我一向認為，只有真正的大師才可以一下抓住本質，直擊核心，從而能對一個複雜的領域以簡明扼要，邏輯層次清晰的方式概括表述出來。
Keep it simple！
在尤瓦爾的《人類簡史》、《未來簡史》可以看到這種精神。在喬布斯的系列創新上可以看到這種精神。在達利歐，尤其《原則》里更可以看到這種精神。
《原則》寫給什麼人看的？
聽起來有點悖論？因為單從書本來看，《原則》顯得很厚，中文版就有550頁之多，這還只是工作和生活原則，還沒有觸及到金融等專業領域的原則（等著吧，達利歐保證他會再出一本以此為題的作品）。通讀一遍，對繁忙的大多數人來說，怎麼也得2-3周吧。
這算是化繁為簡嗎？比五千字的《道德經》實在長太多了。
當然是，因為這2-3周的閱讀時間付出是為了讓你漫長几十年的人生，無論工作還是生活中，許多曾經讓你焦頭爛額的事情變得簡單而可以高效和有效處理，讓你騰得出手來去做更有價值的事情。
注意觀察一下，你會發現生活中不乏這樣的人，他們在50歲時回過頭去看自己過往時，生活和工作比在20歲時其實沒有多大的顯著進步，日子似乎就是在重複，總是塞滿了各種各樣的煩心事，生活工作里偶爾有的激情很快就會被瑣碎或者艱辛磨平。
這有兩種可能，一種情況是缺乏上進心和挑戰精神，另一種更常見的情況則是——沒有時間和精力去做更有價值的事情，」詩和遠方「早就被」柴米油鹽「在現實中給打敗了，只好深深藏在心裡。
《原則》是寫給後一種人的。
當然，《原則》更寫給本來就跑在」詩和遠方「的路上，還希望」更加浪漫的詩「和」更宏大遠方「的人！
在一個吹噓」變化「的時代，我們其實要注意」變化「中的」不變「。就如《周易》講究」變易「，其實更考究變易中的」不變「。
讓我們來舉一些理解成本低的例子來幫助大家理解這一點。
一個專業的棋手為什麼在研究過大量的棋譜後，可以把花費同樣時間下棋的業餘棋手水平甩開十條街不止？
道理很簡單，因為棋局表面看來是千變萬化的，其實很多」套路「是會反覆出現的。
研究棋譜的意義在於——一旦掌握這些反覆出現的」套路「，以後下棋遇到類似情況可以少耗費點腦力，快速地如法炮製找到出路，這樣不僅可以加大勝出的概率，更可以節省腦力去思考更有價值的下法。
所以專業棋手的進步有如上台階，掌握了這些」套路「，一個台階一個台階走上去的，可以穩步走到更高的地方。而業餘棋手可能就會在不停重複，每次遇到困境都需要重新去思考一次應對的方法，低效還不一定奏效。
當然，我們的生活和工作要比下棋複雜得多，想有一本厚厚的」人生指南寶典「就可以對現實里千變萬化的情況做出明智的選擇，這可不太實際。
這個時候就不僅要依循」套路「思維，更要依循」原則「思維。
套路和原則的共同之處在於都是掌握」不變「來應對」變化「。
區別在於，套路解決的是」怎麼做「的問題，適用於處理確定性，而原則解決的是」應該怎麼做「的問題，更多適用於處理不確定性。
還用下棋來說明，當棋盤上出現的棋子和布局與你之前背過的棋譜一樣時，那就請按」套路「去處理。但不可能所有棋局的對弈從頭到尾全是套路和套路的無縫結合，中間更多會出現棋譜上沒有的情況，這個時候請要依循」原則「處理。
但這個區分不是《原則》要討論的重點，重點是大家要記住：無論生活還是工作，都有很多事情可以依循」原則「高效和有效去處理，這樣累積起來，我們就越來越有時間、精力和自信去做更有價值的事情，而確保我們是在進步的。
《原則》是按什麼原則寫的？
理解《原則》的原則，可以幫助我們更加高效和有效地消化這本厚厚的書。
個人總結，未必代表達利歐原意，希望他老人家不要生氣。
把公司變成機器
關於這點前面我們做了論述，生活工作儘管千變萬化，不是每次我們都要重新耗費腦細胞去做決策。找出那些變化中不變的因素來，要麼弄清楚」如何處理「，要麼弄清楚」應該如何處理「。
所以，達利歐很推崇人機結合的模式，如果」如何處理「或者」應該如何處理「能完全交給計算機去做，那就再好不過了。橋水為此非但開發了系列」原則「，而且把」原則「中可以智能化的都交給計算機去做了，他們非但這麼做，而且達利歐不遺餘力地推動他周圍的人也相信這一點。
在RadioShack推出了一款掌上弈棋機後，達利歐就給他的客戶每人送了一台，還特意附上一句話：」來自橋水的系統化方法「。達利歐是想讓他的客戶們看到，在某種情況下，計算機決策其實遠遠勝過於人工決策，因為在這個機器的9級對弈模式里，達利歐這麼聰明的人在第2級就輸掉了。
當然，在AlphaGo出來後達利歐可以有更具說服力的證據去支持他的觀點了。
這是理解達利歐《原則》的關鍵，否則我們極易按照解讀《道德經》一樣的東方哲學方式去解讀《原則》。要記住，《原則》表面看起來類似於行為手冊一樣的教條，骨子裡卻是和今天的技術趨勢」狼狽為奸「的。
達利歐推崇原則，實質是在試圖克服人性的弱點，讓公司變成一台機器。不要對此嗤之以鼻，既然宏大的經濟都可以描繪為一台機器，那公司為什麼不能？
例如，橋水推行的一套客觀記錄和評價體系：集點器、棒球卡、問題日誌等等，都是在試圖克服管理中主觀判斷不可避免造成的偏差。
我也大膽給達利歐畫出一個理想的」公司機器「原則。
· 最好能做到計算機智能化。
· 如果做不到全部計算機智能化，那麼至少公司也得變成一台遵循」原則「運行的機器
· 命名為機器不意味著僵死，正相反，機器可以完成套路的事情，而可以藉此把聰明人解放出來做更有價值的事情（往往也是不確定的事情，所以要不斷對這些聰明人灌輸」原則「，正如橋水所做的）。
· 原則本身是在不斷升級的，也意味這台機器會不斷升級。
一旦進入這樣的公司，就意味著：
· 這樣的公司有一條基準線，低於這條基準線職員就會被機器替代，因此，在這裡職員別無選擇，只有變得更優秀。
· 公司也有條件讓職員變得更優秀，因為那些重複可以按套路來的事情都會儘可能交給」機器「去處理。無論是計算機還是整個公司這台」機器「。
人性是原則的出發點
我曾經總結過」一切商業問題，歸根到底是人的問題「（下半句是：一切人的問題，歸根到底是個哲學問題），在《原則》這裡再次得到印證。
《原則》歸為生活和工作兩大部分。
為什麼一本商業書籍要強調」生活原則「？
這首先就是一個對人性的重要洞察，達利歐明確寫道：」任何組織或機構，若想正常運轉，其工作原則，必須與其成員的生活原則相契合「。
」生活「並不能如」經濟「或者」公司「那樣，簡單理解為一台機器。
對絕大多數人來說，工作就是為了更好地生活，我們不能無視這個事實。只有能更好地生活，才能更好地工作。
所以，雖然事實上達利歐先寫了」工作原則「，然後才寫了」生活原則「，但在《原則》一書中，是先陳述的生活原則，才開始講述工作原則的。按達利歐的話來說，」工作原則「是」生活原則「對於組織的應用。
從根本而言，無論為了擁有好的生活還是工作，我們都需要知道什麼是最好的決策，以及有勇氣去做出這樣的決策，只是工作更關注組織的力量，關注人與人的合作。
這裡小小提醒大家注意一下，在《原則》中，關於」生活原則「和」工作原則「有一個微妙的不同：生活原則事關個人，而工作原則事關組織。在《原則》陳述生活原則時，更偏員工視角，工作原則中，更偏管理者視角。因為我們都是先從小職員成長起來的，從生活世界成長起來，而後才成為管理者，深度融入組織（注意是」更「，不絕對）。
生活原則側重於幫助我們去克服人性的弱點，顯然，這多來自於達利歐本人成長起來中的許多教訓。
這不難理解，絕大多數人的成長史，都是一部人性弱點暴露史；而優秀者的成長史，是他們爬的坡更高，暴露的弱點更多；卓越者的成長史是不僅暴露的弱點多，而且找到了克服這些人性弱點的原則。
例如，人性中有一種偏好，都希望自己是別人眼裡的聰明人，是別人眼裡的問題解決者。因此很多人在遇到問題時難以放下身段，難以抱有開放的心態去求教別人，聽他人的意見和建議，因為這樣感覺會顯得不夠聰明，顯得沒有能力解決問題。
但達利歐終於明白過來，重要的是問題得到解決而因此獲益，在別人眼裡聰明不聰明有那麼重要嗎？要想成長，就一定要抱有開放的心態和放下面子的精神，關鍵就是問題要能解決，即便是我們藉助其他人力量來解決的。
」唯利是圖「雖然帶有貶義，其實真正做到」唯利是圖「並不容易，能把」利「擺到」面子「和情緒感受的前面去，就已經是一個克服人性弱點的顯著進步了。
在」工作原則「中，探究的更多是如何形成更大的組織合力。如前所述，公司就應該是一台」機器「，這台機器的零部件——個人，理想狀態就應該是克服了人性弱點的優秀者。
但僅僅克服了人性的弱點並不足夠，公司這台」機器「的價值，更多在於把人的長處發揮出來，把人的主動性，積極性，創造力等發掘出來。
為了做到這一點，達利歐甚至引入了心理學的力量。
2006年，達利歐第一次做了MBTI（邁爾斯-布里格斯類型指標）測試，並對測試結果感到非常滿意。
這是一種職業性格測試，達利歐認為這對理解橋水內部的衝突和分歧很有幫助，他開始積極推進這種力量在公司的運用。
2008年，達利歐讓橋水的管理者做了MBTI測試，測試結果讓他開始反思用人的方法，例如，過去缺乏創造力的人被安排去做需要創造性的工作，而不關注細節的人被安排去做細節導向的工作。
這種反思促進了」棒球卡「這種管理工具在橋水的誕生，」棒球卡「追溯了員工的不同個性數據，理想狀態是，這些卡可以被傳閱，安排任務時可以參考。
把自己的個性數據公開出去？顯然，這種管理創新工具開始就遭到了抵制，但慢慢地，人們發現，向其他人公開這類信息，更多起到的是解放而不是抑制的作用。之後橋水形成了一種文化，人們可以像家庭成員一樣彼此坦誠相待，在工作中舒適地做真實的自己。
可以說，《原則》最終就是為了探究公司這台機器是如何運行，以及應該如何更好地運行的？
今天是2018年2月14日，也是工作日的最後一天。我在北京萬通中心易寶支付總部的辦公室里寫下了這篇對於《原則》的解讀，以此特別的方式來告別過往，迎接新的一年。春節過後，達利歐將會再次來中國，期待與他的會面，也期待他關於金融，經濟的《原則》早日問世！
在這個時候，我突然想起了一個多月前和酷特智能總裁張蘊藍在」總裁讀書會「會面，討論《第四次工業革命》時她說過的一句讓我印象深刻的話：所謂個性化定製，其實就是極致標準化。
深以為然，其實我們能獲得更大的自由，不是因為上帝放鬆了對我們的約束，只是因為我們更加懂得和應用更加基本的原理、原則。
就是這麼簡單！
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