深度解讀《原則》之人生原則

如果以五年左右的時間段看，《原則》毫無疑問是我讀到的最好的一本書。之前我已經在喜馬拉雅上我的「讀懂互聯網未來」節目中花了兩周分享我的閱讀筆記。寫下筆記，是奉行達利歐的建議，寫下來你的原則，進行迭代，參照它執行。

從我個人的體會看，我讀完了這本書之後，有一種幻覺：有個人把我們曾經想的、曾經做的、曾經想對了想錯了的、曾經做對了做錯的，以超級清晰的方式寫了出來。

尤為重要的是，他是從真正做事的極度現實的實踐者的角度寫下他的這些原則的。實踐者是我最欣賞的視角。雖然我也喜歡塔勒布的《黑天鵝》和《反脆弱》，但那是更多是開啟認知，而達利歐創建和和運營了一家由精英組成公司，他把自己的思考推理過程都寫了下來，他寫的是實踐中直接可用的原則。

一、達利歐《原則》=黑天鵝+巴菲特+芒格

在《原則》英文版熱門時，跟著看英文版，中信出版中文版我也預先讀了預覽版。我讀之前的認識是，又一個投資界的名人出了本書講自己的理念——達利歐想告訴我們的是，他一生中學到的最重要的東西是，「以原則為基礎的生活方式」。

幾年前，Facebook投資人彼得·蒂爾的講課筆記《從0到1》講了自己的逆向投資思維(contrarian)，在中國銷量數百萬冊，對很多人產生了巨大的影響。

最初我正是抱著這樣的心態讀《原則》的，但讀了兩遍之後，我對自己說，如果以五年左右的時間段看，這本書毫無疑問是我讀到的最好的一本書。

我認為，可從兩個角度說明這本書的地位：一個是按我的理解把達利歐放到大背景中去；一個是把達利歐和我個人的學習思考結合起來的體會。

1.把達利歐放入大背景

我們先把達利歐放到大背景里看，在我看來，達利歐和《原則》，可以看成是，塔勒布和《黑天鵝》，加上巴菲特的投資成就，加上芒格的思維方式，很多人都讀過芒格的《窮查理寶典》，從中得到很多啟發。也就是，你可以這麼看：

達利歐《原則》=黑天鵝+巴菲特+芒格

達利歐的《原則》這套書其實還沒寫完，這次他寫的「生活與工作」的原則，下半部「經濟與投資」的原則還沒寫出來，如果寫出來，同時有全新的投資理念，比如像索羅斯在《金融鍊金術》中提出反身性原理(Reflexivity)，說不定這個公式還可以擴展為：

達利歐《原則》=《黑天鵝》+巴菲特+芒格+索羅斯

當然，這這是一個狂想。連索羅斯都說自己是一個業餘的哲學家，而達利歐能否達到那樣的成就有待觀察，目前看達利歐並未進行太多的抽象哲學思考。

2.實幹者的思考

從我個人的體會看，我讀完了這本書之後，有一種幻覺：有個人把我們曾經想的、曾經做的、曾經想對了想錯了的、曾經做對了做錯的，以超級清晰的方式寫了出來。

幾乎在他說每一個話題的時候，我都有這樣的感受，他說的話題有：以原則為基礎的生活，在錯誤中學習與進化，「誰想法好就聽誰的」的精英主義，高層次思考，絕對地追求真相與透明……

尤為重要的是，他是從真正做事的極度現實的實踐者的角度寫下他的這些原則的。實踐者是我最欣賞的視角。雖然我也喜歡塔勒布的《黑天鵝》和《反脆弱》，但那是更多是開啟認知，而達利歐創建和和運營了一家由精英組成公司，他把自己的思考推理過程都寫了下來，他寫的是實踐中直接可用的原則。

我們在下篇討論達利歐工作原則時會詳細討論如何組織精英團隊的話題。

這本書分為三個部分，第一個部分是達利歐的個人經歷；第二個部分他講了自己的人生原則，也就是他是如何思考的；第三部分他講了自己的工作原則，也就是他和橋水基金是如何工作的。

達利歐講的這些大大小小的原則加起來，大概有430條原則。我分兩次來深度解讀，你現在看到的這一篇，我們重點討論達利歐稱之為人生原則的思考原則；在下一篇，我們重點討論他說的工作原則：怎麼有好的企業文化、怎麼用對人、怎麼形成強大的公司機構？

從《原則》中，我們可學到如下「5+1條人生原則」。在中文翻譯版，達利歐的「life principles」被翻譯為「生活原則」，以與工作原則形成對應，在這裡，我們改成之為「人生原則」。同時這是我閱讀之後的筆記與思考，它反映了我現在的認知水平和理解(我寫了是為了可以持續迭代)，與原書原則並不完全對應，請了解。

原書的生活原則準確的是：

擁抱現實，應對現實；

用五步進程實現你的人生願望；

做到極度的頭腦開放；

理解人與人大不相同；

學習如何有效決策。

二、達利歐人生原則第0條：過以原則為基礎的生活，把你的原則寫下

《原則》中有400多條原則，但我認為，達利歐還有一條更基礎性的原則，我這裡姑且稱它是達利歐人生原則第0條，它是：

（你要努力）過一種以原則為基礎的生活。

達利歐說：「我一生中學到的重要的東西，是（過）一種以原則為基礎的生活。」「所有的成功人士都是依據原則來行動的」。

也就是，每當需要做決定時，我們就可以這樣問自己：對這樣的情況，我的原則是什麼？

其實，我們一直都關注原則。比如，我們都很好奇，自己所欽佩的、欣賞的人，他們所採用原則是什麼？比如，我們追著看巴菲特給股東的信，是為了理解他投資時採取的原則；我們看芒格寫的《窮查理寶典》，是為了看他思考時的原則。

過去即便我們不知道「以原則為基礎的人生」，我們也是在追求著它。我們關注各種人物的片言隻語的建議，其實就是為了了解他們的原則。我們的思考、行動都是被一系列原則所影響，同時我們又在無意識地向各種人學習，豐富自己的原則。

通過《原則》這本書，達利歐告訴我們的、展示給我們的，是把這些原則從隱藏的原則，變成顯性的原則。《原則》這整個一本書，就是在完美地展示，什麼是以原則為基礎的生活，怎樣過以原則為基礎的生活——達利歐清晰地寫下來400多條原則來告訴讀者，他的原則是什麼，他是怎麼依靠原則生活與行動的。

那麼，我們該怎麼樣過上達利歐說的「以原則為基礎的生活」呢？答案就是達利歐這本書的做法給我們做的示範：把你的原則寫下來，不斷地迭代。

關於「以原則為基礎的人生」，達利歐不只告訴我們應該這麼做，他還以這本書向我們展示了如何做。《原則》這本書最早是一個清單，只是在橋水公司里流傳，在2010年，達利歐將它發布在公司網站上，此後這個文檔在投資圈廣為流傳，被下載超過300萬次，也曾有人把它翻譯為中文版。這次正式出版並熱遍全球的《原則》這本書，是在原來的原則清單基礎上，增加了更多的故事和解釋。

因此，把自己的原則寫出來，在公司內發布，這就是達利歐的做法，他在這本書里明確地告訴我們，「我們每個人要找到自己的原則，而且最好把它寫下來。」

我們讀這本書，會讀到達利歐的原則，他的很多原則我們也會有共鳴。但真正重要的是：我們應該找到自己的原則，把它和它背後的推理過程寫下來，然後根據實踐中的成功與失敗，持續地修訂這些原則。

「過以原則為基礎的人生」，是我們可以學到的第0條原則。以原則為基礎的生活，我們可以這麼做：

第一，我們每個人要努力去找到自己的原則；

第二，我們要把自己的原則寫下來，持續迭代；

第三，我們做選擇時，對照自己寫下來的原則。

接下來我們來討論，我們從達利歐的人生原則中可以學到的五條原則。

三、達利歐人生原則第1條：做一個超級現實的人

達利歐人生原則的第一條是：做一個超級現實的人（Be a hyperrealist）。

你要用自己的眼睛看到真正的現實，不是讓自己頭腦中想像、理論扭曲現實。根據馬浩教授的轉述，管理大師彼得·德魯克曾經讚揚美國前總統杜魯門和通用汽車CEO斯隆，認為他們具有一種「智力上的誠實」，「實事求是地看世界，認清世界的原本的狀態，而不是自己希望看到的狀態。」

德魯克是我最喜歡的管理學者和作家，2018年我們朋友們也在一起重讀所有的德魯克經典著作。最近重看他的自傳《旁觀者》，有些不同的感受，之前，我關注的是他的管理觀念和實踐方法，但這一次，我認識到，他真正做的事情是試圖看到「真切的現實」。作為一個由管理學者上升到大知識分子的大師，德魯克沒有很多知識分子的那種讓自己的設想超越現實的誤區，可以說，他做的是帶我們看到現實。

關於如何做一個超級現實的人，達利歐有很多討論：

比如，理解現實，接受現實，現實地行動。欣賞所有現實的美好，包括嚴酷的現實。

比如，始終去探尋真相，也就是對現實的準確理解。即便真相與我們所期望的不一致，我們也不能抗拒真相。

比如，要做到極度頭腦開放，極度透明。（極度頭腦開放，就是要開放頭腦，看得到不同的意見。極度透明，就是要把自己的想法公開的表達出來，讓自己的想法是透明的。）

比如，接受結果。（也就是，不管你的決定帶來的結果是什麼，你不要把不理想的結果歸咎於外部原因、或者責怪別人，而要接受，這是你決定的後果。）

簡單地說就是：理解現實，擁抱真相，頭腦開放，極度透明。我們不要假設世界應該怎樣，我們首先要看到世界真的是什麼樣子。

1. 公開你的想法，從錯誤中學習

這個「做一個超級現實的人」的原則，看上去似乎不言自明，但它不容易做到的。人的本性都不願意麵對殘酷的現實，我們經常基於想像在拍腦袋做決定。

如果不是超級自信，我們也不敢把自己的想法公開地亮出來，接受別人的挑戰，接受事實的檢驗。很多人的想法都模模糊糊，就是因為他們擔心被打臉，擔心自己的形象。其實打臉是常態，誰都怕跌倒，但跌倒是我們成長的機會，我們要像達利歐說的，享受從犯錯中學習的「高潮」。他寫道：

我們為什麼要變成超級現實的人、能夠看清現實的人？這是因為，「世界上最重要的事情是理解現實如何運行，以及如何應對現實」。比如，為什麼「黑天鵝」的概念給我們那麼大衝擊，就是它形象地告訴我們，在發現黑天鵝之前，我們看到的都不是真正的現實。

2. 不要被理論蒙蔽，不要教鳥兒飛行

和許多人一樣，我是一個喜歡理論、喜歡思考、喜歡模型的人，我本來以為《黑天鵝》作者塔勒布寫的那一系列書都是在講理論和思考，直到我看到他的一個說法。

有一本批判金融理論的書，它的書名就是個有意思的比喻，它認為，過去這些年盛行的金融量化模型都是在試著「教鳥兒飛行」。很多人相信：「模型對，市場錯」，是市場沒有按照模型運轉。

為這本書寫序言時，塔勒布做了一個特別尖刻的評論。

人們一直以來相信的是，我們可以從實踐中獲得經驗變成理論，之後，我們可以用理論指導實踐。塔勒布認為這是他「一生中遇到的最大謬論」。

他幾乎是警告我們，當我們掌握了理論，我們就再也看不能看到現實了，他是這麼說的：

「一旦一個人掌握了一種理論，他就再也無法理解那些不懂這種理論的人們會如何操作了。

你會隱藏在一個與世隔絕的角落裡觀察實踐者，教他們如何去做生意。

還自以為是地認為，要是沒有你們的理論和知識，他們就會寸步難行。」

我們經常遇到很多掌握很多理論的人，拿著理論、模型指指點點，他們是塔勒布嘲笑的人，他們也是達利歐看不起的「不現實的理想主義」。

這就是我們從達利歐那裡學到的第一條人生原則：做一個超級現實的人。你可以這麼做，其中的幾個單點我們後文還會詳細討論：

1）理解現實

2）擁抱真相

3）頭腦開放

4）極度透明

5）接受結果

我們不要假設世界應該怎樣，我們首先要看到世界真的是什麼樣子。

雖然達利歐洋洋洒洒地寫了600多頁的原則，但我們應該知道，他不是理論派，他是實幹派——或者用他的話說，他是一個超級現實的人。

四、達利歐人生原則第2條：更高層次思考

我們從達利歐那裡學到的人生原則的第二條是，「更高層次思考」（higher-level thinking）。

我們要做的是，把自己拔出來，站到更高層次上，俯瞰你所處的處境。

站到更高的層次上思考，這個說法既形象，又概括。我們就跟著達利歐看看，他站到高處，看到的是什麼？

達利歐畫了一個簡單的圖示來展示他站在高處看到的。這個圖很簡單，包括三個主要的圈——目標、機器、成果。

圖解：目標-機器-成果

我們都有一個目標，我們行動後得到一個結果或成果，在目標和結果之間是我們的行動，達利歐把這叫「機器」。

當我們做決策時，我們在想，現實是什麼，我們如何行動。當我們行動後，我們要把我們的行動和結果再對照，看看我們的決策做得對不對，復盤看看我們行動中做對了什麼、做錯了什麼。

1.關鍵的比喻：機器

這個圖示中的「機器」是達利歐關鍵的比喻。在談人生時，他把我們自己看成是一個機器，在談工作時，他把公司團隊也看成機器。「你用來實現你的目標的方式，就是你的機器」。

我們不斷地認識現實、看清真相、從錯誤中學習都是為了讓這個機器運轉得更好。

在後面討論時，達利歐還這樣說：

我的最終目的，是創建一部運轉得極好的機器，我只需在一旁坐看美好的事情發生。

就著機器這個比喻，達利歐給了我們一系列細分的原則：

你可以把自己想像成一個大機器里運轉的小機器，並明白你有能力改變自己的機器，實現更好的結果。

通過比較你實現的結果和你的目標，你就能確定如何改進你的機器。

你觀察機器有兩種方式，一種是你是設計這個機器的人，一種是你是在機器里工作的人。所謂更高層次的思考，就是從機器設計者和管理者的角度來思考。

成功的人能超越自身，客觀地看待事物，並主動地塑造事物，以達成自己的目標。

成為塑造者：做機器的主人

從更高的層次思考，俯看這個機器，帶來的根本變化是什麼？不只是站在高處有了全局觀，它帶來的更重要啟發是，我們應是這個機器的設計者和管理者，我們是機器的主人，我們最重要的目標是——成為達利歐說的「塑造者」。

在達利歐看來，喬布斯是「我們時代最偉大、最有偶像意義的塑造者」。喬布斯創造了當代最優美的科技產品，改變了電腦、手機、音樂、電影等一系列行業，創造了世界上最大最成功的公司。

達利歐列舉了更多的塑造者：比如特斯拉的馬斯克、亞馬遜的貝佐斯；比如諾獎得主尤努斯；比如比爾·蓋茨、卡內基；比如丘吉爾、李光耀、鄧小平；比如愛因斯坦、牛頓、達爾文。

達利歐認為，這些人的共同特點是：

一個塑造者，能提出獨特和有價值的願景，並以美好的方式將其實現。他們通常會遭到別人的質疑和反對，但這不會阻礙他們把自己的願景變成現實。

用剛才說的「機器」那個比喻說，這些塑造者，都創造了一個偉大而美好的機器，然後這個機器改變了世界。

討論原則時，我們最關心的的確就是，這些偉大的塑造者，他們的原則是什麼？放在中國互聯網的背景下，很多人都很關心，馬雲怎麼想的？馬化騰怎麼想的？

這些塑造者又有什麼共同點？達利歐自己調查了一番，他的結論是：獨立思考，對怎麼做有堅定的規劃，有極強的忍受痛苦的韌勁，視野寬廣，既堅決又開明，對自己的事業充滿熱情等等。——這些都很重要，但更重要的是，做「塑造者」。

總結一下，我們從達利歐學到的第二個人生原則是：站到高處俯瞰，掌握「更高層次的思考方式」。更具體地說，就是看到在目標和結果之間的那個機器，做機器的主人、做主動的「塑造者」。

五、達利歐人生原則第3條：五步流程方法

我們從達利歐學到的人生原則的第三條，是他的所謂「五步流程」（5-Step Process）方法。

1. 達利歐五步流程方法

這五步流程分別是：

第一步，確定目標；

第二步，發現遇到問題；

第三步，對問題進行診斷；

第四步，設計方案；

第五步，實際執行，達成成果。

看這個五步流程的圖示，你會發現，它不是一個持續向上的直線，而是在問題、診斷那個地方向下折回來，然後重新向上。

五步流程方法是達利歐認為的人的進化過程，也是他所認為的，我們達成目標的過程。在他看來，人生就是沿著這樣一連串「五步流程」向上的過程。

他這個五步過程和通常我們認為的過程不同在於：

通常，我們認為做一個事情的過程是，確定目標，制定方案，執行達成結果，也就是線性向上。

而他這個五步過程中，明確地把「問題」、「對問題的診斷」展示出來，我們會有一個向下折返的過程。

這其實符合我們實際做事時的體會。在做事的過程中，我們一定會遇到問題，遭遇挫折。我們不會是走一個永遠向上的直線，而可能要在遇到挫折後要往下，然後再想辦法從痛苦中重新爬回正軌，最終達成目標。

2. 進步公式：痛苦+反思=進步

對於痛苦的認知，是達利歐的原則的核心觀點之一，他強調從痛苦中學習，他還專門寫了這樣一個公式：

痛苦+反思=進步

他建議我們，要迎接而非躲避痛苦；要接受嚴厲的愛。

達利歐是個對沖基金投資人，在投資上，他賺錢的次數比虧錢的次數多得多，但他還是說：「我現在只能回憶起那些失敗的交易。」他這麼說就是強調，要從錯誤和痛苦中學習。

我們提升的過程，就是不斷看到自己的問題，然後解決這些問題的過程。當我們不願意看到問題，當我們任由問題就那樣在那兒而不解決，就是我們停止成長的時刻。

《原則》附錄中（P618），達利歐設計了一個「痛苦按鈕」（Pain Tool）工具，來幫我們從痛苦中學習。這個工具的做法是，當我們感到痛苦的時候，我們用它把自己的氣憤、失望、沮喪等感受記錄下來，以便稍後在心情平靜之後進行反思。

總的來說，我們從達利歐學到的第3條人生原則是他的「五步流程」方法，這五步分別是：確定目標，發現問題，診斷問題，設計方案，行動起來達成結果。其中的要點是，直面問題，不忽視問題，從痛苦中反思學習成長。

六、達利歐人生原則第4條：極度的頭腦開放

我們從達利歐學到的人生原則的第4條是：我們要保持極度的頭腦開放。

要做到極度的頭腦開放，是為了看清現實，然後在現實基礎上做決策。與之對應的是，有的人「頭腦封閉」，無法擺脫自己舊想法的禁錮，沒有能力看到真相，看到可能的新世界。

在達利歐看來，有兩個障礙阻礙我們看到事實的真相，這兩個障礙都在我們自己身上，一是我們的自我意識，我們過於自大而看不到現實；二是我們的思維盲點，總有很多東西我們天然地看不到。

那麼我們怎麼克服自我意識和思維盲點這兩個障礙，做到絕對的頭腦開放呢？

達利歐有一系列的原則可供我們參考：

我們的思維模式，要從說「我是對的」，變成問自己「我怎麼知道我是對的？」

誠懇地相信你也許並不知道最好的解決辦法是什麼。「如果你不能在一種『我不知道』的狀態下探索一段時間，你就不可能做出很好的決策」。

不要擔心自己的形象，只關心如何實現目標。「致力於做出最好決策的人，很少堅信自己已經掌握了最好的答案。」

謹記，你是在尋找最好的答案，而不是你自己能得到的最好答案。（重複）你是在尋找「最好的答案」。

1. 保持頭腦開放的方法：深思熟慮的意見分歧

保持頭腦開放的方法，在《原則》書中有很多提示，我深有啟發的是兩條：

第一，不要急於表達自己的觀點，而是不斷地向各種人提問，通過提問尋找最好的答案。

第二，與有不同的觀點人深度探討。

這兩條說得都特別清楚，你要想辦法開放自己的頭腦，不要成見所困擾，而要廣泛地聽取不同的意見，深入地了解不同意見的細微之處。

達利歐特彆強調一種做法，他命名為「深思熟慮的意見分歧」。

我們都有這樣的體會，我們最好的工作夥伴，都有這樣一類人：我們跟他觀點不一致，但我們能跟他把自己的想法講出來，我們能坐下來，平靜、深入地進行探討，看到我們各自掌握的事實、我們的推理過程、結論不同在什麼地方。最後，我們也許並沒有說服彼此，但在這個探討過程中，我們的頭腦變得更開放了。

我們的極度頭腦開放，不只是要看到各種各樣不同的觀點，同樣重要的是，更有深度地看到不同，深度和廣度同樣重要。

2. 小技巧：「2分鐘發言法則」

在一起核對雙方不一樣的想法時，達利歐給我們提供了一個小技巧，頗為有用。我們在爭論時，總是會不自覺地打斷別人說話。達利歐的這個小技巧叫「2分鐘發言法則」——兩分鐘內不許打斷對方，以讓對方把自己的想法說清楚。

總的來說，關於極度的頭腦開放這個原則，我們學到的是：

頭腦開放的人，會自問「我的觀點為什麼對」、時刻擔心自己是不是錯了？

他會對別人觀點跟自己不一致「感到好奇」——他為什麼這麼想？

比起把自己觀點表達出來，他更喜歡提問題。他不是在為自己觀點辯護，而是在通過提問尋找更好的觀點。

頭腦開放的人，能夠在頭腦中容忍不同的想法。

頭腦開放是決策的重要過程，當我們的認知不斷被顛覆之後，當我們一次次犯錯付出昂貴代價之後，我們就會發現，極度的頭腦開放，是好決策的基礎。

七、達利歐人生原則第5條：如何做出好決策？

達利歐學到的人生原則的第5條是我們可以向所有優秀的投資家學習的一條原則——如何做出好決策？

關於這一點，達利歐講了一系列原則，在我看來其中最重要的原則，他是這麼說的：

用系統化、可複製的方式，把你所有的決策做好，同時還能以非常清晰、準確的方式描述決策程序，從而讓處在同樣情況下的任何人，都能做出同樣的高質量決策。

他這段話有點拗口，我覺得要點有三：

要形成系統化、可複製的決策機制；

決策程序要能清晰、準確地描繪出來；

其他人也能用這套程序做出高質量決策。

1.拼的是誰的改進速度更快

達利歐是一個對沖基金投資家，他面對的資本市場是瞬息萬變的，因此他特彆強調：要「綜合分析眼前形勢」，要「綜合變化中的形勢」。

更重要的他說，我們要認識到，「你生命所有重要的東西需要以足夠快的速度不斷改善，超越平凡，走向卓越」。——簡單地說，就是要看到，你關注的那個最關鍵要素，有沒有以足夠快的速度改進，它改進之後，是僅僅可以接受，還是很快就變成卓越水平？

在彼得?戴曼迪斯（Peter H. Diamandis）的《創業無畏》（BLOD）中，他也繪製了一個相關的曲線，他那個曲線叫「超級可信度曲線」。這兩條曲線恰好可以對照起來看，達利歐的這一條是關於能力的，戴曼迪斯的那一條是關於目標的。當然如果你有興趣，克里斯坦森的顛覆式創新模型（disruption innovation）提供了更複雜、精妙的分析，其中無論是低端市場破壞、還是新市場破壞，其本質也是關於改進速度的，也是關於目標的。

關於超級可信度曲線，戴曼迪斯分析說：

「如果你把它放在（可信度）這條線的下方，那麼你就會立刻拋棄這個想法，因為你認為這個想法是荒謬絕倫的。

如果你把它放到這條線的上方，那麼就意味著，你願意認真對待這個想法。隨著時間的推移，你還會繼續做出一連串的判斷。」

但真正的神奇的是，那些直接誕生於超級可信度之上的事物，比如25年前的互聯網，比如iPod，比如2007年的iPhone，比如特斯拉電動汽車，比如現在的區塊鏈。神奇在什麼地方呢？我們還是直接引述戴曼迪斯的精彩描述：

當一個新想法誕生於這條「超級可信度之線」上方時，你立即接受它，並且說：「哇，太棒了！我該如何去實施這個想法呢？」

這個想法是如此令人信服，以至於你的大腦會立即把它當成一個事實去接受。

或者說，你的注意力會馬上從「這個想法能夠實現的概率」轉移到「這個想法的意義」上來。」

2.以原則為基礎的決策

我們都知道，達利歐的核心原則之一是「更高層次的思考」，但不要誤解，不要以為他就是讓我們站在高處。站在更高層次，是為了更清楚的看清大局，但到了決策階段，達利歐提示我們要「高效地綜合考慮各個層級」。

當談到如何高效決策時，達利歐也回到了他自己說的「以原則為基礎的生活」，他倡導的決策方式是，「用原則來決策」——我們要考慮，遇到一種情況，我們該如何做，這裡的原則是什麼？更有意思的是，採用這種方式，每一次遇到這個情況時是，就是一次完善自己的原則機會。

他有特別的做法叫「可信度加權」。比如說，我們判斷時要徵求你和其他一個人的意見。如你同樣的事情，你三次都做對了，而另一個人只做對了一次，你這次的判斷權重就比那個人高几倍。

這樣，達利歐就形成他的決策邏輯，從思考，到原則，然後變成演算法。也就是逐漸地從個人的決策判斷，變成了系統化、可重複的決策機制。

達利歐的這個系統化、可重複的決策機制，一個形象的類比是車裡的GPS導航，它就是從個人思考、到一般性原則、再變成了計算機演算法。導航告訴我們怎麼開車，它給我們的是建議，幫我們做出更好的決策。

沿著這個類比，題外話一句，達利歐認為，目前這個GPS導航還暫時不能升級為人工智慧自動駕駛，他說：「在深刻理解人工智慧之前，不要過度信賴它。」

八、 總結：以原則為基礎的生活與人

達利歐建議我們過「以原則為基礎的生活」。從他的人生原則中，我們學到的是：

做一個超級現實的人；

學會更高層次的思考；

掌握五步流程方法，特別注意從問題錯誤中學習；

做到極度的頭腦開放；

形成系統化、可複製的決策機制。

一、工作原則：想法的精英主義

達利歐在關於人生原則的討論中告訴我們，要做一個超級現實的人，要頭腦開放。他關於工作原則的討論同樣精彩，並且來自於真正實幹的世界。工作原則要處理的問題是，一群人在一起，如何合作，做出比單個人大得多的成就？

達利歐的工作原則的核心關鍵詞是「想法精英主義」（idea meritocracy, idea是想法，meritocracy是精英主義，加起來就是想法的精英主義）。當然，要注意的是，具體提到精英主義這個詞時，達利歐又有一些批評，他所指的僅是想法的精英主義。

在中信出版的《原則》中文版中，idea meritocracy 這個關鍵詞也被翻譯為「創意擇優」，從各種創意中選擇出最優秀的。一群精英一起合作的時候，所有的行動原則是，一起找出最好的想法。

「正確觀點至上」，不是誰職位高、誰聲音大聽誰的，也不是搞民主投票，也不是大家相互妥協接受不完美的想法，而是大家一起竭盡全部力量，尋找最好的想法。因此，這個創意擇優，你也可以看成是「尋找最好想法的精英主義」。

二、工作原則：文化、用人、機器

達利歐有個關鍵的比喻，他把我們從目標到結果中間的方法，比作「機器」。對於個人的人生原則來說，這個機器的比喻還不那麼形象，但對於公司來說，這個機器就很形象了，每一家公司就是一個機器，由公司里的人組成，我們的任務是設計、管理、改善這台機器，讓它能夠達成我們的想要的成果（outcomes）。

其中的Design，在不同的語境中，可以翻譯成不同的意思，直譯可以是設計，或者是方案，或者是文化，或者是規則。達利歐在討論公司時，用的是商業管理中的語言：企業文化。

達利歐認為：

一個機構就像一部機器，主要由兩組部件組成：文化和員工。

因此，當達利歐的工作原則，就分成三個部分：

1）打造好的文化；

2）用對人；

3）持續改善你的機器，也就是持續改善你的公司。

平常，我們也討論企業文化、如何招聘，我們在解讀達利歐的工作原則時，會重點討論一些他獨特的觀點。

達利歐的文化原則、用人原則、機器原則，加起來就形成了他的工作原則，而最核心的目標是：讓最好的想法能夠勝出，我們奉行的是「想法的精英主義」。

在討論工作原則時，達利歐也再次使用他的「五步流程」方法，五步流程方法是達利歐認為的人的進化過程，也是他所認為的，我們達成目標的過程，在他看來，人生就是沿著這樣一連串「五步流程」向上的過程，在團隊工作的語境中，他又用新的詞複述了一遍（P350）：

1）設定清晰的目標；

2）找到妨礙目標達成的問題；

3）診斷出機器的什麼部分（那些設計或哪些人）運轉不正常；

4）設計修改方案；

5）採取必要的行動。

在這裡，他把中間的「問題-診斷-方案」稱為「反饋環」（looping）。

在《原則》書中，達利歐所講述的完整工作原則的名稱如下：

第一部分：打造良好的文化1.相信極度求真和極度透明2.做有意義的工作，發展有意義的人際關係3.營造一種允許犯錯，但不容忍罔顧教訓一錯再錯的文化4.求取並保持同步5.做決策時要基於對觀點的可信度評估6.知道如何超越分歧第二部分：用對人1.比做事更重要的是找對做事的人2.要用對人，因為用人不當的代價高昂3.持續培訓、測試、評估和調配員工第三部分：建立並完善你的機器1.像操作一部機器那樣進行管理以實現目標2.反思問題，不要容忍問題3.診斷問題，探究根源4.改進機器，應對問題5.按既定計划行事6.運用工具和協議來指導工作7.看在上帝的份上，千萬別忽視了治理！第四部分：將工作原則融會貫通

我們接下來的讀書討論，會選擇讓我有感觸的幾個原則進行討論。

三、文化原則之一：極度求真和極度透明

我們先來討論達利歐的文化原則，要讓想法的精英主義能夠實現，我們需要什麼樣的企業文化。關於企業文化，有很多定義，最簡單地說，就是那些影響潛移默化地影響組織中每個人的行為的原則。

文化原則的第一條是：「極度求真、極度透明」。

在討論個人的人生原則時，我們說關鍵原則是，要做超級現實的人，我們每個人要做到頭腦的極度開放。

當一群人在一起合作時，我們要面對的一個文化原則也是與此相關的，我們要極度地追求真相，我們每個人自己要極度頭腦開放，我們每個人的想法要極度透明，都擺在桌面上、擺在明處。

在一個小團隊合作時，即便不直接說出來，我們都知道其他人是怎麼想的，我們都知根知底。但是，隨著團隊的擴大，我們都知道，一個公司組織里都有各種嘀咕的聲音——你或許不贊同某個做法，但因為各種各樣的原因，你沒有說出來。

「極度求真、極度透明」，所應對的就是這樣的情況。達利歐一方面要求公司領導應該「營造一種氛圍」，另一方面他又明確地給每一個人提出了要求：

（不管你有什麼想法），表達出來，對你的觀點負責，否則就走人。

我看英文版的時候，覺得這幾個詞特別有力：

Speak out，說出來；

Own it，對你的觀點負責；

or Get out，否則就走人。

不管你有什麼想法，把你的想法說出來，捍衛你的想法，是你的責任，絕對不允許私下裡嘀嘀咕咕。

關於喬布斯有這樣的軼事：如果你說了一個想法，他不同意，他就會大罵你的想法是「狗屎」。但是，如果你的想法的確是對的，並且你敢於捍衛你的想法，當時你也許沒法說服他，你在他那兒會贏得加分。喬布斯的做法和達利歐不同，但本質是一樣的，都是為了極度求真、極度透明。

達利歐的橋水基金奉行一種絕對透明的文化，它所有的會議都會錄音，然後在內部網路上對所有人公開。

這對一家金融公司來說是很難的，因為有人在會議上討論可能違規的話題，出現問題的時候，這些錄音記錄會變成法庭上的陳堂證供，帶來巨大的法律風險。

但達利歐堅持這麼做，他認為這樣的絕對透明，反而對公司有益，既然知道會議里討論的任何東西都可能會公開，員工們就不會做違法的事了。

四、文化原則之二：求取並保持同步（Sync）

達利歐文化原則的第二條是：「保持同步」。

我跟有的互聯網公司的同學打交道時，總是會發現他們有個特別的口頭禪：「有個事情，我跟你『同步』一下」。

達利歐的同步，和這個同步有著相似的意思，首先就是把信息和大家共享，讓大家的信息是一致的、都是最新的。

當一群精英一起合作時，大家的信息保持一致是很重要的，IT技術和互聯網在企業內的應用，一個重要的方面就是讓信息能夠快速流轉和同步。過去有企業資源管理系統ERP和管理信息系統MIS，再在之後有企業內網和電子郵件的廣泛使用，現在諸如微信、釘釘、Slack等即時通訊更是加快了信息的同步速度。

其實，很多頂級互聯網公司裡面流行的OKR管理工具，也是為了幫整個公司的人能夠保持同步。不過這裡同步的是「目標」，讓大家對短期、中期目標的理解是一致的。

OKR指的是目標與關鍵結果法，目標是定量的，關鍵結果是定性的，ORK方法在英特爾、谷歌等公司廣泛使用，國內像知乎這樣的公司也實際採用OKR。它最理想化的做法是，從公司整體目標、到公司里每個層次、到每個部門、每個人的目標與關鍵結果，都是公開透明的，也都是隨時同步的。

1.關鍵是想法的同步

不過，信息和目標的同步，只是達利歐的「同步」的一部分，更重要的是想法的同步：我們兩個人的想法可能一樣，也可能不一樣，我們要花時間來把我們兩個人的想法仔細地討論和對照。這是想法的同步，當一個團隊裡面的人數變多了之後，怎麼樣同步想法，就變成了一個複雜的難題。

同步不只是信息的同步，更重要的是想法的同步。關於怎樣同步想法，達利歐給我們一些原則供參考：

首先，要認識到衝突對建立良好的人際關係至關重要……

衝突，其實就是人們在檢驗自己的原則，並試圖消除分歧的過程。說得挺複雜的，簡單地說就是，不要害怕衝突。

以前我在工作裡面有個體會，互聯網公司往往有特別多檯面上的衝突，開會開著開著就吵起來了。而在很多傳統公司，大家客客氣氣，害怕衝突，結果很多分歧就隱藏著，直到有一天成為更大的爆炸。對比而言，互聯網公司裡面看著小爭吵不斷，反而消除了很多的大分歧。

其次，在出現分歧時，「我們要開放心態，同時也要自信果斷。」

開放心態是要儘可能地了解各種不同意見，做出決定。對一個企業來說，總在討論，卻沒法決定，也是令人難受的，因為沒有決定，就沒法行動，就沒有結果。

在公司裡面是沒有民主的，沒有公司能夠靠滿足所有人的意見存在，當有了決定之後，那些有不同意見的人，也必須接受和遵守大家達成的共識。

第三，正如我們說的，達利歐是一個實幹派，在求取同步的上，他因而給了我們一個原則：如果大家在大問題上始終無法達成一致意見，那麼，你就要考慮，是不是該有人出局了。

還有一種情況，如果一個人在達成共識之後，他還堅持自己的想法，不斷地拖大家後腿，這樣的人其實就是在基本的價值觀上和你不一致，你就要考慮他是不是應該還留在你的團隊了。

達利歐在寫下這原則時，他其實始終是以公司創始人、CEO這樣的實幹派的角度思考的。因此，我們會發現他會強調要「獨立思考」，把不同的觀點擺到桌面上，但是，到了決策的時候，他可不會猶豫。比如，他清楚地表達如下一些原則，這是實幹派的做法：

「不要讓大家把發牢騷、提建議、公開辯論的權利，與決策權混淆起來」

「不要對重大分歧不聞不問」

「不要被分歧束縛住——要麼提交上級，要麼投票表決。」

「一旦作出決定，任何人都必須服從，即便個人可能有不同意見。」 「不要讓精英主義機制，變成無政府主義式的各自為政」。

總的來說，同步指的是：信息和目標的同步，這是第一步，二是想法的同步，這裡的關鍵是要消除分歧、達成決定。

五、文化原則之三：基於可信度進行決策

我想介紹的文化原則的第三條是：「基於可信度進行決策」。

達利歐鼓勵我們極度的頭腦開放，聽取不同意見。但是，他也提醒我們在綜合考慮時，要給可信的人、可信的意見更高的權重。

在企業里做決策時，他再次強調「可信度」的話題。有兩種情況，這些想法的可信度會更高：

第一種，提出這個想法的人，曾經多次成功地解決類似問題；

第二種，提出這個想法的人，能夠有邏輯、清晰明了地解釋結論背後的因果關係。

更具體來說，我們如何判斷一個想法是不是可以具有較高的權重呢？達利歐也提供了一組做法給我們借鑒：

除了至少三次成功解決過相關問題的人之外，還有這樣觀點也值得重視：比如，如果一個人沒什麼經驗，但他的觀點符合邏輯，並且在大家的炮轟抨擊之下似乎還立得住，這樣的觀點你要試一試。達利歐稱這樣的觀點經過了「壓力測試」。

又比如，要更關注發言人的推理過程，而非得出的結論。很多人喜歡分享結論，其實結論遠沒有推理過程來的重要，通過一起深挖推理過程中的微妙細節，我們可能一起得出更好的結論。

簡單小結一下，從達利歐的文化原則裡面學到的三條：

第一，極度求真、極度透明；

第二，保持同步，包括信息、目標和想法的同步；

第三，根據可信度進行決策；

工作原則的基本思想是「創意擇優」，也就是「尋找最好想法的精英主義」，我們介紹的這三個文化原則其實就是它的拆解：

極度求真，看到真正的現實；

極度透明，看到所有人的想法；

綜合考慮各種想法的可信度，進行決策，選出最優秀的想法作為我們的最終決定。

要注意的是，達利歐的立場是「實幹派」的立場。因此，雖然他說了這麼多，最後他還是會回到自己的立場去：當我們說決策時，總是有一個責任人在做決策，他要負責執行，他要承擔後果，因此，不管我們談了多少決策的方法，所有這一切都不能取代最終責任人自己做的決斷。

皮克斯電影是現在最有創意的公司之一，關於電影的創意它內部有一個創意機制叫「智囊團」（Braintrust），這個智囊團由皮克斯的最優秀的創意精英組成，他們形成一個超級坦誠、超級透明的小組，對每部電影的劇本、樣片暢所欲言，但他們也有一個終極原則：不管智囊團提了多少意見建議，最終決定權在這部電影的導演手中。

我喜歡達利歐的原因，就是因為他採取的是實幹的視角，他的原則不是憑空想出來的，是實幹中總結出來的，在別的實幹派那裡我們可以找到印證。

六、用人原則之一：找到獨當一面之人

我們來討論達利歐工作原則的第二部分：用人原則——怎麼用對人。

我們需要工作原則，是因為當我們一群人一起合作時，可以做出比每一個人更大的事，可以做出比這些人簡單累加更大的事。

各種管理學的書中早已經說明，人類造出埃及金字塔，就是當時的人已經了掌握了組織起來、一起合作的方法。達利歐所講的「用人原則」跟過去的管理理論相比有一個新的進步：他在討論，怎麼樣管理精英？他自己的橋水基金是由金融精英組成的組織。

過去的管理理論，經常是用來管理普通人的。而現在，我們需要的新管理理論是如何管理精英。

我們現在面對的一大變化就是，我們的公司都變成由精英組成的，越來越多的低級工作被自動化和機器取代了。怎樣管理精英，是當前大家都在考慮的問題。

我們學習谷歌的各種管理方法，因為谷歌是由技術精英組成的組織。我們學習皮克斯電影，因為皮克斯是由創意精英組成的組織。我們學習達利歐，因為他的橋水基金是由金融精英組成的。

由精英組成的組織，它裡面所需要的用人原則，跟過去用來管理工廠、管理大型層級組織的原則有很大不同。如何與精英一起工作，是我們時代的管理難題。

我想介紹的用人原則的第一條是：「找到獨當一面的責任人」。

初看達利歐的用人原則，你可能會發現他講的跟過去我們一直說的沒什麼不同：比如「比做事更重要的是找對做事的人」，比如「要用對人，因為用人不當的代價高昂」，比如「持續培訓、測試、評估和調配員工」。的確這是用人的真理，但是，細看我們就會看到不同。

我從來沒有看到一個管理著作像達利歐這樣強調找到「獨當一面的責任人」，並詳細討論。關於怎麼找到優秀的人才，我們都聽過很多方法，但我們要找什麼樣的人呢？

達利歐給了我們答案，他說：我們要選好「責任主體」（responsible parties），就是那些能夠將目標任務落實、能夠為之獨立負責任的人。

以前我們自己在用人的過程中，常說「獨當一面」這個詞，我們在自己做事的過程中發現，我們最需要的人才，是那些能獨當一面的人。因此，我這裡就把達利歐說的責任主體換一種說法，說成是「獨當一面的責任人」。

達利歐說，選對這些人，是最重要的決策。把目標交給這些人，他們自己會規劃、組建團隊、完成成果。要充分授權和安排激勵措施，讓這些人能獨立為決策和行動的結果承擔責任，如果做好了，享受成果，如果做砸了，他們也會接受損失。

在討論人時，達利歐有個比喻很有意思，他說，你要把你的團隊看成一個球隊，沒有人能靠一己之力取得勝利，但是，每個人都必須能非常優秀。

關於獨當一面的責任人，達利歐有一點提示也很重要：這些人是獨當一面的責任人，要對他們充分授權，但是又要「確保每個人都有上級領導」。

比如，達利歐自己也是有老闆的，他的投資人就是老闆。即便一家公司一個人佔了全部股份，他也有老闆，他的客戶、他的僱員就是他的老闆，他要讓客戶和僱員高興。

七、用人原則之二：嚴厲的愛

我們想介紹的用人原則的第二條是：「嚴厲的愛」。

達利歐在講這些用人原則時，他說的是，「要持續地培訓、測試、評估和調配員工」，這些都是常見的團隊管理的用詞，我仔細看完他的這些原則之後，發現最打動我的說法是：「嚴厲的愛」。要給你的員工，嚴厲的愛。

現在，各種像谷歌、皮克斯、騰訊這樣大公司，各種氛圍寬鬆的科技創業公司，它們給人的感覺是，我們要對員工好，因為能夠進來跟我們一起共事的員工都是精英。但是，這是一種假象。

其實，這些公司內部激烈競爭，員工們承受著巨大的的壓力，不是你績效評估時被評為A級或B級，而是不進步，就出局，沒有什麼混日子的空間。對精英的寵愛、自由放任是表象，真相是達利歐說的，「嚴厲的愛」。

比如達利歐說，在橋水基金，公司對員工的優缺點進行坦率評估，然後對員工進行培訓或換崗，來讓他們揚長避短。他說，「沒有人能躲得過這種批評。」他有的地方說得更直接，這顯示他是一個真正的實幹派，比如他會說，如果一個人能力不行，那麼就必須讓他走人。

當你聚集了一群精英，你是哄著他們，還是給他們提出更高要求？現在大家都很熟悉喬布斯的故事，他聚集了一群精英，然後以最高的標準要求著他們，一起創造出優秀的產品。喬布斯的做法是，他自己就是一個超級精英，敢於以極度苛刻的態度對待精英，而且他知道，他的優秀的下屬們能夠經受住這樣的挑戰。

達利歐所列舉的用人原則，其實是，怎麼樣不依賴一個喬布斯這樣的領導者，而是讓整個組織有一種力量，給優秀員工「嚴厲的愛」。

達利歐說，「嚴厲的愛不受歡迎，它既是最難給的，但也是最重要的愛。」

給人沒有挑戰的任務，很容易；讓人承受巨大的壓力，很難，但是正如達利歐說，「你給人的最大禮物是獲得成功的力量」。

誇獎人，很容易，批評人，很難，但是準確的批評，會對人的成長產生最大的幫助。

當然，很多公司有所謂的績效評估制度，看著跟這些很相似。如果你看了達利歐所講的一系列原則，你會發現他說的和績效評估有很大的不同。績效評估是，一個冷冰冰的公司對人做出判斷，你行，你不行，你可以得到升職，你要被辭退了。

達利歐所有的討論都不是這樣的。你會看到，他始終是一個人的立場，他懷著對員工的愛，關心另一個人的成長。這大概是他為什麼用這樣的詞——「嚴厲的愛」，我們應該都看到了，他說的是「愛」，愛，是一個人給另一個人的。

八、機器原則之一：像操作一部機器那樣進行管理

我們看了達利歐工作原則裡面文化原則、用人原則，接下來，我們來看他所謂的「機器原則」。如果把你的公司看成一個機器，你怎麼持續改善這個機器？

達利歐用機器來比喻從目標到成果之間的所有東西。對於一家公司來說，機器就是由人和事組成的系統。達利歐這個比喻是告訴我們，「像操作一部機器那樣進行管理，以實現目標」。

把工廠、團隊、公司，看成一個大機器，是過去幾十年人們很熟悉的比喻，這個比喻可以讓我們更形象地思考，「如何建立和優化團隊做事的系統」。雖然機器的比喻不準確，但機器明顯比系統要形象得多。

我們接下來就來看看從達利歐的機器原則中可以學到的。

1.像操作一部機器那樣進行管理

達利歐認為，他在橋水基金做的事，就是設計製造了橋水這部機器，並經常把實際的產出與他頭腦中期望的結果進行對比，然後持續地改進這部機器。

那麼，達利歐是怎麼設計、製造、運轉和改進這部機器的呢？在這裡，他的原則是什麼？

首先，要採用更高層次的思考，要站到高處，看機器和自己，把自己看成是機器的設計者，相信有能力去改變這個機器，也知道自己的重要責任是改進這個機器。

當你能站到更高層次，你就可以不斷地對照，這個機器的結果，跟你的目標是一致的嗎？如果不一致，你可以怎麼改進這個機器？

其次，在運轉這個機器的過程中，我們會遇到各種各樣的問題。我們要考慮，這個具體的問題怎麼解決？我們更要考慮，這是不是反映我們的機器有什麼需要改進的地方？

我們的行動因而也自然地分成兩個層次：一個是具體的問題，一個是機器的設計與優化。

第三，儘管把團隊比作一個機器，但不要誤解，達利歐始終關注的是人。

我們因而應該注意到他說的另外一個比喻，管理你的下屬，就好比一起滑雪。「你應當與員工密切接觸，在實際接觸中評價他們的優缺點。」」你應當非常非常熟悉你的員工，進行深入的討論。」

2.三個互聯網公司已經很常見的技巧

達利歐還講了三個我認為很有價值的技巧，這些技巧實際上在互聯網公司中也被廣泛使用了。

第一個小技巧：日報

他要求下屬每天花10到15分鐘，簡單寫一下當天日報。這樣，他就可以通過這些日報了解工作進展、各個團隊的合作情況，各個團隊的情緒如何。現在有了各種新的協同辦公工具的支持，每日寫日報、讓日報在團度成員間同步，已經變得越來越容易了。當然，日報這件事不需要什麼高科技，通過電子郵件就可以很方便地做到。

第二個小技巧：展開質詢

當遇到問題時，或者你想測試某個問題會不會發生時，你就要開始深入調查，達利歐叫這個為「質詢」（probe）。他的做法跟很多人不同的是，他認為，遇到問題時，你不能只詢問你的直接下屬，你要詢問你直接下屬的下一級。

達利歐還建議，這些詢問過程，要公開透明地進行，比如在所有人都在場的會議上詢問和回答。這會提高深入調查的質量，並進一步強化「實事求是和公開透明的文化」。

第三個小技巧：擴散問題

達利歐還說，讓你的下屬的下屬，隨時直接越級把問題向你彙報。——這不是越級管理，這是讓你能夠更好地監控機器的運轉情況，從而能優化這部機器。你可以關注下這裡達利歐的用詞「escalate」，他建議讓所有員工可以「escalate theirproblems to you」（把問題告知你，把問題升級擴散給你）。

如果你了解豐田生產方式，你大概聽說過，在豐田的生產線上，有所謂的安燈系統，生產線上一線的員工只要發現有車輛質量問題，都有權利、也有責任按動安燈，停下整條生產線。這樣，所有人就停下來，解決這個問題（也就是改進生產線這個龐大的機器）。

安燈系統讓問題浮現，極大地提高了豐田汽車的生產品質。按一下安燈，可以停下整條生產線，比讓下屬的下屬越級彙報問題，是更加激進的發現問題的方式。

在工業時代，豐田的工廠被稱為「創意工廠」，是最高效率的機器，它的很多做法到現在也還值得我們學習。達利歐是豐田生產方式的忠實粉絲，我看到他的很多管理原則有著豐田做法的影子：比如五個為什麼、一定要到現場去的「現時現地」、仔細觀察的「大野圓圈」。

達利歐和豐田的一大共同點，他們都在持續地改善自己的機器，不管這個機器是生產汽車的工廠，還是做投資的對沖基金團隊。

這三個小技巧，每天的日報，向你的下屬直接詢問，遇到問題時鼓勵越級彙報，都是讓你——機器的設計者——對機器的狀況有直接的感受，能夠持續的改善這台機器。

九、機器原則之二：看到問題，不要容忍問題

機器原則的第二條就是：想盡辦法「看到問題，並且不要容忍問題」。

記得以前我帶領技術產品團隊開發一套移動互聯網的媒體出版系統，一個不熟悉我們實際工作情況的同事半帶著挑釁地問我：你是不是認為你們的系統開發得特別好？這可能是我們當時為了在公司內外推銷我們的產品，總是要忽悠一通，大概給人形成了傲慢的印象。

我跟他之間業務關係不是特別緊密，但個人關係還是很好的，我還記得當時我的回答：當然不是，如果我們的系統已經完美了，那麼我們不是整個團隊都可以休假、每天沒事幹了嗎？而他們現在每天加班，一周一個小版本、一月一個大版本，還覺得這個系統不夠好，還在持續地改進它。

一句話，我們比任何外人都更了解自己產品的問題，我們每天起來從早干到晚，就在填其中的一個又一個坑，開發一個又一個自己想要的新特性。

達利歐的這個原則——想盡辦法「看到問題，並且不要容忍問題」，講的正是這樣的情況，你要緊密地觀察你的機器，隨時發現任何問題，不要容忍任何問題，並把遇到的當每一個問題都當成改進的機會。我們始終在思考，如何改進這個機器。

沒有機器是完美的，公司作為一個機器也是這樣。因此，我們要想辦法盡量把問題暴露出來，然後努力解決它。關於這一點，達利歐有一些原則和做法可供我們參考：

第一，要發現問題，一個方法是，看結果是不是跟設想的一致，如果不一致，那多半是出現問題。就好比一個廚師把湯端給顧客之前，要知道湯是咸還是淡，簡單直接的做法是，自己嘗嘗湯的味道。

第二，要發現問題，多雙眼睛，就多一點發現問題的可能。

第三，讓員工能無拘無束地發表意見；

第四，最熟悉工作的人最有發言權；

在討論問題時，不要用匿名的我們、他們，而要具體的指出誰犯了錯。（要注意的是，當我們這麼說的時候，只是為了把問題描述得更具體、更準確，而不是為了指責某個具體人）。讓所有人發現問題，不容忍問題，這帶來的結果是，我們一起把這個機器改善得越來越好。

關於如何改進我們的機器，我很喜歡第541-542頁所展示的兩張圖，在一張圖上，我們以五步流程方法，向上迭代，而在另一張圖上，我們跌宕起伏，卻止步不前。

圍繞機器這個比喻，達利歐還講了很多，我們不一一贅述了。關於機器，這裡再重複一次他的話，我們都要記得，我們的目標是要做機器的「塑造者」。而要眾人一起創造偉大的成果，我們的責任是，建立一個越來越好的機器，它會增強我們每個人的力量。達利歐也說自己在橋水基金這家公司中的角色是：

「我的最終目的，是創建一部運轉得極好的機器，我只需在一旁坐看美好的事情發生。」

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