孫陶然：選人才、帶團隊的幾點心得

對於企業來說，人才是發展的關鍵。拉卡拉董事長孫陶然在自己的公眾號發表了一篇文章，分享了他的選人經驗。孫陶然說，人對了，事情做對只是時間早晚的問題；人不對，事做不對也是時間早晚的問題。

那企業發展中最需要什麼樣的人呢？孫陶然認為，需要「能夠開疆拓土的人」。他舉例說，拉卡拉最早進入市場的時候，選了「便民支付」作為切入點，具體來說，就是在便利店裡放一台自助終端機，給附近的居民提供生活繳費等服務。這是一個相對邊緣化的市場。孫陶然表示，如果一直專註於這個市場，就不會有今天的拉卡拉。轉折點發生在2012年，當時有一位高管帶了一隊人進入到收單市場，給拉卡拉開闢了第二戰場。如今收單市場已經是拉卡拉業務的重要支柱，創造了海量的交易額和若干億的稅後利潤。2015年，拉卡拉又開闢了信貸市場的新業務，同樣是兩位高管帶領著不到10人的團隊，為公司開闢了另一個重要戰場。雖然孫陶然當時對這塊兒業務沒有太大的信心，但他還是給這個團隊提供了啟動資金。如今，拉卡拉金融集團人員已將近千人，稅後利潤若干億。

孫陶然說：「任何一個有發展前景的企業，一定在內部能夠不斷產生出能開闢第二戰場、第三戰場，並能打贏的人。」當然，孫陶然強調，這裡有三點很關鍵：一是要找到這樣的人；二是公司內部有機制讓這些人可以冒出來；三是公司內部要有容忍失敗的文化。總之，當公司發展到一定規模後，為重要業務找到勝任的負責人至關重要，「選對了人，很可能會給公司帶來持續增長，甚至有可能打出一片新天地」。

孫陶然認為，選人和保持團隊戰鬥力，是一把手管理工作的核心，他也總結了自己在這方面的三個經驗。

第一是選對班長。班長是班子里的核心，也就是一把手。孫陶然說，一把手是職務行為，有些責任只有在一把手的位置上才能承擔起來。他覺得任何組織，必須有一個人，而且只能有一個人，站在最高的高度，從責任心出發，對全局進行系統、連貫的思考，並且做出決策和規劃。

第二是選對班子成員。在選班子成員的時候，孫陶然奉行這樣的標準，首先能跟一把手站到同樣高度，其次要有意願參與到全局問題的思考和討論，最後要把自己作為自己分管領域的最高負責人，自己出題還能自己答題。

第三是組織好班子成員。孫陶然把班子的工作模式分為兩種，一種是董事會模式，大家靠商議和博弈來進行決策；另一種是班長帶班委的模式，班長聽多數人意見，跟少數人商量，一個人做決策。班子是和一把手一起經營公司的人，也需要靠攏一把手的素質水平，同時還要有戰略能力和學習能力。

孫陶然認為，一把手對於企業發展非常重要。「一個企業強不強，在於有沒有一個好的領導班子；領導班子強不強，在於有沒有好的一把手。一把手不僅能控盤，還能把班子管好，既能鼓勵班子成員發表不同意見，也能把班子成員調動起來。越是早期的企業，越需要強有力的班子，因為企業在發展的過程中，可選擇的道路太多了，選哪條路非常重要。因此企業的一把手必須要認識到這點，把責任擔起來，班子成員也必須明確這點，幫助班長把目標中的困難解決掉，這樣的班子戰鬥力才能更強。」

此外，孫陶然還談了另外一個問題，如何當好二把手。孫陶然認為，在一個班子里，二把手（高級副總裁或副總裁）如何跟一把手配合工作，也非常重要，而且「從某種意義上來講，做二把手要比一把手難」。有關如何做一名合格的二把手，孫陶然提了3條建議：

第一是建立信任。人與人之間的關係是需要經營和建立的，所以一把手和二把手、上級和下級之間，最核心的一點就是建立信任。只有建立了信任，一把手才能聽進去你說的話；你需要資源時會向你傾斜；遇到困難時，一把手也會主動幫助你。

第二是永遠不要讓你的上級感到「意外」。孫陶然說：「一把手都喜歡事情在掌控之中，如果你總讓上級「意外」（這裡指低於預期的意外），那信任就會出現問題。」想不讓上級感到「意外」，首先要及時溝通，讓上級隨時了解你的動態和想法。其次要說到做到。級別越高、責任越重的人，越關注事情的確定性，如果你不是說到做到的人，上級就會覺得你不靠譜。

第三是主動幫上級解決問題。孫陶然說：「任何一個決策，都會有利有弊，任何一個目標執行起來都會有難度，成功不是唾手而得的。因此在討論決策的時候，永遠不要拿戰術上的困難跟領導討論戰略上的方向。作為二把手，要主動去解決現實目標中的困難，你的職責就是解決問題。換句話說，一把手以外的人存在的重要價值，就是證明決策是可行的，而不是證明是錯誤的。」

孫陶然認為，二把手把握好這三個原則，工作就會很順利。

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