到底應該堅持專業化還是多角化？

在付出中成長，在學習中蛻變

——第二空間

在商業的世界裡，有很多定位明確、業務聚焦而特別成功的企業，例如：萬科地產、INTEL，等等。

但是也有業務廣泛多角化經營並且很成功的企業，例如：寶潔、聯合利華、通用電氣，等等。

定位理論曾經風靡一時，褒貶不一。

我所理解的定位理論，核心是八個字：「品牌定位，經營聚焦」。

但是像寶潔、聯合利華這樣經營的品牌和產品多達幾百個，還辣么成功，又如何解釋呢？

「定位」的範圍到底該如何界定呢？

什麼情況下應該堅持專業聚焦？

什麼情況下應該擴大業務範圍？

什麼情況下又應該創立新品牌，甚至新公司？

德魯克先生的答案也許可以幫助我們撥雲見日。

1

專業化經營是大勢所趨

德魯克先生首先指出：

專業化經營是未來趨勢，而多角化是迫於內部和外部壓力不得已而為之，並且應該只是個過渡階段。

第一，一家企業的專業化程度越高，亦即多角化程度越低，越是易於管理。

「在相對簡單的企業里，人們能夠理解自己的工作，並能夠看到自己的工作與總體績效和成果之間的關係。

第二，在業務聚焦的企業里，往往更容易把力量集中起來。

第三，一家企業的複雜程度越小，決策程序就越簡單，效率就越高。

而一家企業的複雜程度越大，則管理層次也越多，特別的「協調者」也越多，各種報表和程度也就越多，會議也就越多，決策延誤的可能性也就越大。

第四，一家企業的複雜程度越小，則越是不容易出錯。

相反，多角化意味著複雜：一個人可能不清楚自己的業務，可能不理解自己的業務，也就會不可能儘可能地接近和關注自己的業務。

甚至，一家企業的複雜性如果超過了一定的限度，它就無法進行有效管理了。

對於複雜性高的企業，德老先生還提出了一個德魯克定律：「如果一件事出了差錯，所有其他的事情都會出現差錯，而且是同時出現差錯。」

（投資公司投資的企業多角化，不能算是我們所探討的範圍。而且事實上，連投資公司所投領域現在的專業化趨勢也非常之明顯，越來越多的投資公司聚焦於自己熟悉和擅長的領域了。）

既然專業化有這麼多好處，而多角化這麼多的弊端，為什麼還是有那麼多企業前赴後繼的多角化，並且還有做的很成功的多角化企業呢？

這主要是由於兩方面的原因：內部壓力和外部壓力。

2

內部壓力

1、心理上的壓力

「人們對於一再重複地做同樣的事情感到厭倦，他們想做不同的事情。

否則，工作就會變得枯燥乏味了。」

2、企業需要保持和練習「應變能力」

人們心理上對「變化」的需求，絕不是無關緊要的，因為這會涉及到企業的「應變能力」。

「事實上，任何一家企業都很有必要保持靈活性，並做一些新的、不同的事情，否則，它的應變能力可能就會衰退。無疑，任何一家企業遲早都要進行變革，但當企業需要進行變革時，它可能連很微小的變革都已經無法實施了。」

「對於企業集中資源的優點而言，始終伴隨著過度專業化的危險。任何產品、任何流程、任何技術和任何市場最終都會過時。銷售總額可能維持不變，甚至繼續上升，但利潤卻消失了。於是，昨天的專業生產者就存在著滅亡的危險。」

「就像任何習慣一樣，『做新的事情』的習慣必須通過經常練習才能保持下來，否則這種能力就不能得到開發和培育，或者正像一度有高度創新能力的紡織工業所經歷的那樣，將會逐漸消失。」

因此，多角化不只是心理上所必需的，維持多角經營的能力，也是維持經濟生存和發展所必需的。

（一家企業或一個品牌的使命也一定會過時，也必將消亡，這裡講的是如何努力延長其生命，但是當無可挽回時，也不應為了延長已過時企業的生命而不計成本地進行投入，而是也應理性地接受其淘汰或滅亡。並且，為了維持和練習「做新事情」的能力而進行的多角化，也應該控制在一定的風險範圍內，保持警惕避免因多角化而使企業分崩離析。）

3、規模不當

造成企業規模不當有多種情況，這裡所指的是以下兩種情況：

一是在某些行業里，企業的最小生存規模是很大的。也就是企業規模太小則無法盈利。例如鋼鐵行業，石油行業，包括聯合起來組成通用汽車之前的那些汽車企業。

二是某些業務需要一個最小的規模，但是企業在這種規模下，業務即使做的非常好了，卻由於行業特點其收益也不足以支持其所必需的規模。例如書中所講的美國汽車公司，必須要建立全國銷售網路，但其汽車產品銷量卻不足以支稱這樣的規模。

在這兩種情況下，企業解決「規模不當」這個問題的出路之一就是多角化。即原業務無法實現盈利，必須要增加新的業務，實施「前向一體化」或者「後向一體化」。

（對於企業規模不當這個問題，德魯克先生給出了三個解決方式：一是改變企業的業務，二是業務多角化，並且最好是通過合併或收購的方法，三是出售、剝離或系統的收縮。）

德魯克先生對於這種情況提出了警告：「一體化會增加企業的複雜性。即使一家實施一體化的企業仍存在於同一行業之中，它也是涉足了一些自己以前沒有經驗或經驗很少的領域。它的各種經營活動已經多角化了，從而要求有新的技術，承擔著新的風險。」

4、成本中心轉化為利潤中心的願望

多角化的另一項內部壓力，是把企業內部的成本中心轉化成為利潤中心的一種願望，一種可以理解、值得讚賞的願望

「但是，即使是從成本中心發展而來的盈利企業，也只有當它同整個公司系統相適合時，才應該保持在公司系統之中。只有它同整個公司系統的使命與戰略相適應，而且能夠為本公司的市場提供服務或利用本公司的技術的時候，才應該保持在公司系統之中。否則，就會導致力量的分散。」

「事實上，對於這樣一種從成本中心發展而來的企業而言，即使它同整個公司系統能夠保持適應，最好也應該獨立出來，建設成為一家單獨的企業。」

3

外部壓力

1、區域經濟規模的限制

由於地理區域限制，在小規模經濟體內，導致單個企業的成長空間非常有限，為了持續成長而不得不進行多角化

書中所舉的案例是比利時這樣的小國家，由於其市場規模的局限，企業不得不進行多角化而保持持續的成長。

事實上，在中國的很多地區，都有一些基本上只在本地經營的多角化集團公司。他們是由於掌握了本地資源（包括文化、關係、土地等等）這一優勢，而在同一地區經營的多角化業務。

但是德魯克先生指出：隨著市場的擴大，在有限的小型經濟中，多角化也會逐漸成為一種不恰當的模式。因此，始終都應該把多角化看成是一個「過渡階段」。

一方面，這種多角化企業本身的發展能力會受到很大限制。

另一方面，當更加專業化的、市場規模更大的公司（例如：全球化的專業性公司）進入其市場後，「地頭蛇」的每個業務領域遲早都要面對專業的「強龍」，這時「地頭蛇」往往是敵不過一個接一個的「強龍」的進攻的。

2、以市場擴張為基礎的多角化

在當代，最明顯、最重要的例子是跨國公司。

3、以技術發展為基礎的多角化

「技術本身會發展出新的分支。最終只為一種產品、一條產品線或一個市場服務的一種技術，很快就會發展成為一系列的技術，並服務於許多不同的市場和不同的產品。」

「這種多角化並不是事先計劃好的，而是起源於實驗室的試管之內或機械設計師的製圖版上。現有的技術產生了新的技術——隨之又形成了企業的多角化。」

「技術的這種動態過程，不僅發生於物質領域，即純粹的『技術』領域，也存在於社會技術領域和服務領域。」

4、稅務法令的推動

「實際上，在每一個發達國家裡，稅法都鼓勵企業把其資金用於再投資，而不是分配給投資者。」「因此，對於投資者和企業來說，把企業原有業務已不再需要的資金用於多角化經營，是更為經濟的一種方法。」

5、企業在資本市場和職業市場為了迎合大眾的口味而進行的多角化

4

指導意義

當我們明白了企業所面臨的這些多角化原因，就會明白為什麼有成功的專業化，也有成功的多角化。

就不會簡單的說要「多角化」或堅持「專業化」，我們就可以分析自己的企業：

是否應該多角化？

什麼情況應該多角化？什麼情況下應該聚焦專業化？

應該選擇多大的多角化程度？

應該採取怎樣的多角化方法？

專業化和多角化各自所面對的風險有哪些，以及應該如何規避或減弱這些風險？

王長偉

KurunData創始人、董事長

黑馬創業營11期成員

中歐EMBA

KurunData是中國領先的網路調研數據提供商，擁有第一調查網（http://www.1diaocha.com）、投吧網（http://www.votebar.com）等系列網站、APP、微信公眾號，提供專業的網路調研數據服務，是中國在線調研領域的領導者。

第二空間∣一個創始人的家

喜歡這篇文章嗎？立刻分享出去讓更多人知道吧！