新零售的「春秋時期」
有一點幾乎是肯定的，待到硝煙散盡，留給消費者的將會是一個效率更高、體驗更佳、產品更優的全新商業場景。
公元前770年，周天子的威權衰微，一些被稱為蠻夷戎狄的民族開始影響中原文化。中原各國也因社會經濟條件不同，大國間爭奪霸主的局面出現了，兼并與爭霸成為這個王朝很長時期的主基調。這就是歷史上著名的「春秋時期」。
公元2016年10月13日，阿里巴巴的馬雲和小米的雷軍，在遠隔千里的兩個會場上，同時提出了「新零售」這一概念，中國零售版圖的震動和爭奪，也正愈演愈烈。
此前幾年，線上商業的爆發曾經讓傳統零售業猝不及防，但當線上銷售占社會零售品總額還不到兩成的時候，就遇到了明顯的天花板，增長乏力、流量變得越來越貴，互聯網的先鋒們索性把戰火引向了線下。
人們看到，零售江湖確實出現了新打法。凌厲的攻勢，讓很多原先的從業者們感覺到無所適從。入侵者從四面八方攻擊，效率低下的零售業態開始土崩瓦解，但誰將取得最後的勝利，依然看不出端倪。這將註定是一場曠日持久的戰爭，零售業進入漫長的「春秋時期」，各方勢力在新的戰場上群雄逐鹿。但有一點幾乎是肯定的，待到硝煙散盡，留給消費者的將會是一個效率更高、體驗更佳、產品更優的全新商業場景。
1、兇悍的阿里
新零售的戰場上，馬雲無疑是最吸引眼球的主角。
阿里巴巴被視作殺入零售宮闈最早又最兇悍的野蠻人，一隻腳剛剛踩進線下，諸多零售實體就被迫繳械或主動站隊，隨後騰訊也加入了爭奪。一時之間，對大量零售實體而言，似乎只有兩條路可以選：姓馬，或者姓馬。
事實上，在新零售概念問世之後，阿里巴巴挺近得最為果絕，無論從速度還是強度上。獨立孵化、控股、參股等各種手法上下並用，到目前為止，依然沒有放緩步伐的跡象。
阿里號稱3年要砸出2000億來布局：品牌主陣地天貓，家電數碼合作夥伴蘇寧，服飾百貨銀泰商業，家居家裝居然之家，城市鄉村雙通路農村淘寶，社區小店升級智慧小店，外賣領域餓了么，「三公里近場景」快消商超則持有有如日中天的盒馬鮮生和新控股的大潤發。儼然一個完備的立體生態陣營。
再看數據：線上零售平台月活躍用戶號稱5.8億；淘寶店鋪上千萬；天貓平台上全球品牌18萬家；覆蓋50多個國家和地區的品牌實現成交；覆蓋225個國家和地區居民；線下近10萬智慧門店；百萬門店線上線下打通。同時淘寶、天貓、支付寶、菜鳥等平台上的用戶消費數據、支付數據、物流數據，賦能描繪商業和消費者畫像，勢不可擋的既視感。
毋庸置疑，阿里具有很強的商業基因。從曾經「中供鐵軍」的彪悍作風，到現在快、准、狠的線下布局，都可以想像阿里在新零售戰場上的野心。同時考慮到極具侵略性的企業文化特徵，可以想像合作夥伴們都將在不同程度上接受阿里的升級改造，融合過程中也必然會有認知、文化上的博弈。
從當下的陣型看，阿里的生態策略傾向於在零售全領域做垂直深入的滲透和新商業模型的快速驗證，未來的野心在於輸出統合各個零售場景的能力和經驗。就好像在一個灌木、喬木、草本植物完備的生態系統得到驗證之後，再複製到廣袤的平原上。這無疑是一個極為大膽和激進的戰略。那是阿里新商業文明的夢想。
2、溫柔的騰訊
作為中國互聯網世界的另一極，騰訊自然也不敢在這次零售革命中落伍。但因為自身基因的局限，騰訊選擇遲緩半步在新零售領域做布局。直到2017年尾，突然在開始頻繁動作。兩個月內，先後戰略投資永輝超市、超級物種、家樂福和萬達商業，甚至直接參股男裝品牌商海瀾之家。
其實自從2014年騰訊戰略入股京東後，掌門人馬化騰有意把零售相關的業務全面轉交給京東，在把QQ網購、拍拍網轉交後，電商、零售方面的思考也更多一直由京東實際操盤。但最近的一系列投資事件明確地透漏出新信號：騰訊再次親自披掛上陣，走到台前。而且這應該僅僅只是開始。
作為由遊戲和社交業務主導的帝國，騰訊的商業基因天然比較弱，「去中心化」，是騰訊介入零售領域時的最高行動綱領。於是馬化騰採用了更為開放的賦能策略，僅僅從財務上投資和參股，而不去干涉合作夥伴的日常經營與戰略。入股永輝、每日優鮮、京東、萬達商業、唯品會、家樂福等零售巨頭都遵循這個原則，在被投公司占股不超過30%。這一點與阿里截然不同，騰訊對合作夥伴的每一次增持都很謹慎，不希望創業者認為騰訊有進一步控制企業的想法。
騰訊試圖把自己的社交、支付等數據作為零售業轉型的土壤，土地上各種作物的載種和培育等具體事務則交給合作夥伴自行打理，自己則更多統籌生態資源的融合與享受投資收益。當然，騰訊有這樣的底氣，其在流量場景支持、數據分析、消息傳遞和門店改造等各個方面都可以為零售企業提供重要的決策依據。憑藉手中強大又完備的用戶數據，小到開一間進口食品店和便利店，都可以依據目標人群特徵和分布熱力圖，給出相當有價值的選址邏輯建議。
新零售的各個領域，都能看到騰訊的卡位。它很清楚，零售對民生會有最直接、最重要的影響，未來勢必更多走到線下。尤其是對家樂福和永輝的入股，標的物都是典型的商超，因為線下商超是零售業重要的落腳點。
騰訊目前也並沒有單獨部門或團隊負責零售業務，而是分散在騰訊雲、微信支付、小程序等各個業務或事業群，由具體產品或技術承接需求。但未來如何安排，尚不得知。騰訊當下在零售領域溫和的戰略選擇似乎更能讓合作夥伴們安心，尤其是那些對自己細分領域商業形態有獨立思考和清晰突破路徑的零售實體。傳統零售商持有獨立的控制權，才不會對身邊體型龐大的合作者有越俎代庖的恐懼感。
業內的共識是，阿里的電商平台本身離錢更近，更追求自身交易體系的壯大。而騰訊坐擁海量流量，處於產業鏈上游，天然要尋找一切具象的商業場景和支付場景。這就如同兩位同時攀登珠穆朗瑪峰的選手，採取了不同的策略：一個選擇了爬南坡，一個選擇了爬北坡。
不論是阿里激進的控制策略，還是騰訊小比例占股的結盟策略，在相當長時間內，線下不可再生的優質物理空間都將會是兩個商業帝國頻繁爭奪的主戰場。
3、焦慮的商業綜合體
在商業地產研究會會長王永平看來，「馬雲最沒有資格談新零售」，持有同樣觀點的還有被稱作「百貨女王」的厲玲。在他們看來，零售並沒有新和舊之分，一時財大氣粗的擺闊氣和造噱頭並不能改變零售的本質：如何持久地把貨賣出去。王永平、厲玲都長時間地在大型商場、超市工作和做研究，他們熟悉自己的零售世界。
當前中國，城市化加速推進、數量龐大的新中產階層快速崛起，這兩股力量是新零售得以落地的重要原因。同時，大體量購物中心將會是線下社交和生活場景的主要載體。羅蘭貝格提供的數據顯示，截止2017年5月，中國一二三線城市8萬平方米以上的購物中心總共有大約800多個。
龍湖、萬達、大悅城這些商業綜合體，是其中的佼佼者。它們既是新零售戰場上的主角，有時也是被爭奪的獵物。有的選擇與互聯網巨頭並肩前行，有的則獨立前行。2017年8月16日，龍湖商業的中期業績會上，集團執行董事兼首席財務官趙軼宣布，2020年龍湖商業租金收入目標達到60億，而2017年全年的租金收入僅僅只有25億的預期，商業的管理者們急於開「快車「。顯然，他們敏感地知道當下是加速的好時機，業績的快速增長也正印證著這一點，然而前路的挑戰似乎也並不遙遠。
無論是否選擇與互聯網巨頭聯姻，對於這些商業綜合體來說，數字化轉型是下一步發展的必經之路，它們紛紛選擇用自己的思路做嘗試。通常的做法是把重任交給公司內部的IT部門，期待通過一己之力完成自身核心業務流程的在線化。前台APP中固化典型的業務場景，後台則用靈活的SAAS化業務流程做支持，期待各個商家在日常經營中送來鮮活的數據。他們意識到，必須通過技術手段將人流、資金流、消費行為數字化，未來通過數據對消費行為進行分析和挖掘，才能完成對客戶的運營。運營是的新零售重要的內涵之一。
當下中國核心城市商業綜合體良好的業績增長，主要驅動力是「新中產」集中釋放出的替換型消費需求。他們有比較強烈的消費升級慾望，對於優質產品、良好體驗願意支付更高的價格。隨著商業模型的優化，消費主力人群圈層化定位，客單價也將逐步提高。如何針對主力消費群體構建「新生活方式」類的消費體驗，無疑是龍湖們關注的頭號問題。對他們來說，數字化轉型迫在眉睫。
這是一個非常具有挑戰性的任務。因為由內部IT部門來推動企業核心商業流程的數字化，一旦操作不當，往往會有因果倒置的風險：要麼場景的設定並不合理，要麼IT系統的支撐上缺乏靈活性，同時這種邏輯下產生的系統往往很有可能缺少業務上的「活力」。不過，他們還有時間去努力嘗試，但或許留給他們的時間窗口也只剩下兩到三年。
當前，商業綜合體的收入來源是「品牌地租」。所謂地租，是付給物理稀缺空間的；所謂品牌，則是付給商業綜合體的自身定位與相應格調品牌商的融合。最終的結果是他們所構建的複合消費場景，滿足了顧客對產品、體驗的需求。從這一點上來說，商場提供了物理空間，可以提供喚起某種情感的消費體驗，但本質上並沒有創造產品，或者其產品本身就是體驗，對於供應鏈的優化改造能力沒有做出明顯推動。
表面上看，在新零售的戰場上，商業綜合體佔據著有利地形，它們「進可攻、退可守」。因為空間的稀缺，線下物理實體場景很難無限度複製，這是它們的底牌。
4、未露全貌的盒馬鮮生
如果說阿里是在用強大的資本優勢併購和統合立體的零售網路，盒馬鮮生則是其中別緻又另類的一個。與商業綜合體不同的是，盒馬更近距離地圍繞著「新中產」清晰的個體消費者遴選商品和鋪排路線。這是全新的商業模型驗證，超級物種、7fresh相繼投入戰場。
這類「新物種」之所以值得被單獨提及，一是因為它們的產生幾乎是從零到一的原型設計，與銀泰那樣的「舊城改造」項目完全不同。新物種天然富於生機和活力，給人以性感的遐想，尤其當它們的全貌還沒有顯露出來的時候。
眾所周知，之所以從生鮮切入，是因為其供應鏈最為複雜，且復購率高。一旦在生鮮消費的場景驗證完畢，必然會橫向拓展到其他品類。
盒馬們之所以能做到低價，以蔬菜為例，是採用訂單方式直接對接優質蔬菜基地，經過全程冷鏈運輸和包裝，進入超市冷櫃售賣。與傳統菜市場和大賣場相比，去掉了批發環節、在市場內的損耗也降低了，全鏈條上每一個環節都力爭節省費用、提高效率。並且蔬菜低價、新鮮、包裝精美、分量適中，回家後容易清洗和烹飪，直擊新中產的廚房。
對於消費者來說，最直接的感受是要使用APP，可以堂食和外賣，三公里30分鐘送達。而在後台能看到的是，庫存周轉天數從過往的30多天直接縮短到4-5天，食材新鮮。從運營數據上來看，坪效超過傳統大賣場數倍。數據背後體現出新零售的豐富性和柔性迭代能力，通過品類的選擇，供應鏈上游的布局、優化管理、精細化運營，盒馬鮮生們確實可以提高零售的效率和產品的品質。同時，隨著零售系統智能化水平的提升，精準的銷售預測、高轉化率的商品推薦、合理的配送線路規劃也逐步成為可能。
如此同時，盒馬鮮生也遭受到一些實體零售的抵制。原因是租了場子後，它會利用品牌優勢和品類布局，把大賣場的租金體系搞亂，導致場內周遭的店鋪盈利受影響。同時，大賣場的人流被吸引到了盒馬鮮生，可是，超過半數的復購消費者在APP上下單，賣場最渴望的人流活躍度不但沒有提高，反而有下降的危險性。於是，走近之後可以看出，盒馬鮮生這樣的新物種與大賣場之間的聯姻，在熱鬧背後會有天然的不適感。新生命生長的衝動背後，常常暴露出對舊物種革命的企圖。於是有傳統的商業綜合體、大賣場，把引入盒馬鮮生看作是飲鴆止渴的行為，他們這樣的警覺其實並不是沒有道理。商場不願放棄自己地盤上的主導權，卻又常常被這樣的新物種吸引，這樣的矛盾與爭奪才剛剛開始。
從產品選擇、場景搭配到供應鏈優化等等各個環節來看，盒馬生鮮、7fresh在整個鏈條上的努力改善零售的效率和體驗，這樣的努力在商業綜合體中是前所未見的。
與此同時，商業綜合體的黃金物理空間也開始遇到挑戰：「數字旺鋪」開始出現。有的新零售實體在選址的時候，並不刻意搶佔傳統意義上高檔住宅密集的區域。他們手中握有消費者的真實分布和實時準確的消費數據，電子圍欄也不需要規則地畫出半徑3公里的圓，而是依據周圍實際的交通狀況和數字用戶分布來調整。此時所謂高檔社區、地鐵上蓋等優質物理空間的價值，也將被重估。
當然，「風物長宜放眼量」，不僅要看當下的勢頭，更要看自己對未來的定位和企圖心。盒馬是否能真的走得長遠，考驗的是創業者的匠心、恆心和野心。
5、小米：新零售or新製造？
談到新零售，小米是一個繞不開的存在。
2010年4月6日，保福寺橋帶著兄弟們一人一碗小米粥起事的雷軍，恐怕自己都沒想到僅僅過了3年零4個月，公司的估值就達到100億美金。「專註、口碑、極致、快」的七字訣也成為互聯網企業向傳統公司宣戰的秘籍，一時風光無二。
2017年10月，小米提前實現了年初提出的營收過千億目標。讓他們引以為傲的是，實現同樣的目標，蘋果用了20年，Facebook用了12年，阿里用了17年，騰訊用了17年。2017年Q2開始，小米手機的出貨在經歷了一段時間的下跌後，掉頭向上。號稱堅持「用望遠鏡看創新，用顯微鏡看品質」的小米，創新和品質兩條腿走路，在手機市場整體下滑6.3%的情況下，銷量逆勢同比增長96.9%。
同時小米開發了自己的收集處理器晶元，MIX手機開創了全面屏技術方向。進入70多個國家和地區，在產品設計上也屢獲大獎。
所有這些話題和數據似乎都在講述同一個故事：小米是一家專註於產品的公司。然而在過剩時代，能夠生產出好的產品和服務還遠遠不夠，更重要的時如何把它們賣掉。
在銷售端，與蘋果的高性能、高體驗、高價格定位不同的是，小米把「用戶信任」當做自己商業模式的核心。用雷軍的話說，有很多用戶說進了小米之家或者登錄小米商城，可以「閉著眼睛買」。這是顯然是一個非常大膽又高明的策略，最大基數的消費者基於持續累積的信任，放棄了對產品比較和選擇的過程而直接購買，是對零售效率的最大提升。
分享一組數字，五彩城的小米之家開業之初，不到250平米，前十個月的流水是1億人民幣，而整個五彩城全年11萬平米的總流水大概是14億人民幣。2017年小米之家的坪效數字定格在27萬，僅次於蘋果。
正如斯隆所說，商業的邏輯有兩個：要麼成本控制，要麼與眾不同。小米和蘋果無疑是兩個模式的代表。蘋果向左，小米向右。小米用獨特的成本控制、品質保障路徑，走出了獨特的市場空間。同時其野心從手機拓展到人們日常高頻消費的零售領域，以極致的要求生產好的產品，以高效的的生產和供應鏈條、銷售等方式提高流通效率，搶佔線下高流量的商場的空間構建線下的消費體驗場景。在這三點上，小米的業務模式，似乎應當更為自然和平順。
線下的人流、轉化率和連帶率三大因素最直接影響著零售的效率，小米之家內精選300個品類，母的是維持客戶的「復購率」，耳機、手環、平衡車、空氣凈化器等在保證購買的轉化率在20%以上的同時，連帶率到2.7，這意味著用戶本來只想進店買一個產品，最終卻多拿了額外1.7個產品。
小米的零售效率提升中，既包括提升消費者的購買效率，同時也要保證供應鏈效率。小米依靠完整的物流、倉儲系統使得效率大幅勝出，確保了低庫存、高周轉，通過22個中央倉儲完成24小內內的補貨，店裡的貨只須撐兩天。再好的零售效率也需要市場廣泛接受的好產品、好服務，這確實是「新零售」的基座。
零售革命的背後是品牌影響力，在總裁林斌看來，小米目前定位依舊是一家產品驅動的公司，因此是產品決定零售店的形態，但他也不否定未來小米成為一個零售品牌的可能。如果未來小米發展成為一個零售品牌，其的盈利模型很可能類似雷軍推崇的零售企業Costco，以打賞或者會員費的形式來獲取利潤。正如名創優品的葉國富所說，產品的品質不是由銷售價格決定的，產品的價格是由企業的效率和品牌定位決定的。小米用薄利多銷的策略獲取消費者的信任，這是其商業模式的核心。
除了製造和零售，小米在現代公司的組織形式上也帶來了很好的示範，無論是小米內部的扁平化和合伙人制，還是與小米系創業公司的賦能和不控制，企業內外似乎都形成了良好的生態。
目前可以預見到的是，經過市場檢驗的企業集團組織形式和品牌、供應鏈能力的複製，依舊會給小米的未來以廣闊的發展空間。而目前似乎在這一賽道上，四目遠眺，小米模式還沒有發現強有力的競爭對手，而且在新零售的路徑上，小米的多贏局面也更契合相當部分理性新中產對生活品質提升的期待。
時至今日，小米到底是誰，已經很難用一句話定義，但是可以想像到的是，未來會是新零售領域裡非常具有競爭力的新物種。有一點是明確的，與阿里、騰訊以資本為利器自上而下進行布局不同的是，小米則關注在細分品類選擇和具體的產品能力。
正如創業黑馬的牛文文所說，在新商業背景下，中國所有的行業幾乎都值得重新做一遍。小米佔據有利的地形，未來的想像空間依然很大。
6、新零售：花開在眼前
一位在零售領域從業二十年的朋友曾經說，每次看到國外琳琅滿目的商品和優質的服務，同時對比中國零售行業的停滯不前，他都為國內消費者長期以來忍受著的不公平對待而深感無奈。
一直以來，中國零售業從貨品選擇到流通，整個鏈條都長時間處在一個嬰兒般貼地爬行的狀態。而長久以來，中國的零售從業者們並沒有太多有效的反思，他們理所應當地認為事情就該是這樣。如同Twitter的聯合創始人Ev Williams吐槽媒體從業者一樣，我們給顧客提供了糟糕的產品、服務，顧客們接受了，我們就認為他們真的只需要這些糟糕的東西。
眼下，在新零售的戰場上，戰火紛飛，一切將被重新定義。
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