麥肯錫：5步提升領導力

前言

談到「領導力」，我們往往聚焦於那些傑出的領導者面對挑戰時所採取的行動。這個角度是個好起點，但是，僅僅關注領導者可見的「冰山一角」遠遠不夠，我們需要撥雲見日，從鑄造那些偉大的領導者而不為常人所知的「心法」：人的思維模式說起。

儘管思維模式極其重要，但我們常常越過它直接行動。我們採取行動，並希望能通過意志力堅持下去。然而，如果不能轉變固有行為背後的思維模式，堅持無從談起。更糟糕的是，我們的行為會影響他人的思維模式，進而影響他們的行為。領導者若未能覺察自我並有意識地轉變其思維模式，則可能阻礙整個組織的改變。因為領導者的思維模式能夠推動整個組織作出積極轉變，領導者需要從「我」做起，從「心」出發，成為更優秀的領導者*。

本文節選自新書 Centered Leadership（《正念領導力》），這五個簡單練習可以幫助你了解自己的思維模式，從而慎思謹行：有覺知地選擇最恰當的思維模式，並且通過實踐學會及時作出轉變，這將幫助你從容地發揮你的巔峰領導力。

五個簡單的練習，幫助您覺察自我，轉換視角，釋放潛能。

要使改變成為常態，需要從內部開始解構，再重構。從自我意識開始：將自己視為自己這部「電影」的觀眾。一旦你發現了自己思維模式的規律，便可以決定是否要改變。擁有選擇權，意味著坐擁巨大的自由。當你善用這種自由來改變自己的思維模式並培養新行為時，便樹立起了變革的榜樣——創造目前應有卻還不存在的東西。這不就是領導者應該做的嗎？

讓我們來做做這五個簡單的練習…

練習#1 挖掘你的優點

不知你意識到沒有，在工作中，我們花了大量的時間及精力提升短板——即填補公司績效與完美之間的差距。很多高管習慣於把工作重點放在「找差距補短板」上，這就導致了一種普遍思維模式：覺得公司中沒有足夠的人才來幫助自己推倒攔路大山。許多高管坦承自己很難認可、接受並欣賞不同觀點，你也可能如此。如果能看到並發揮每個人的優勢，我們的組織又會是怎樣的一番景象呢？

試試以下練習，了解你的優點。找一個舒適、沒有干擾的地方。閉上眼，深呼吸。準備好後，依次回憶以下三個時刻：

你童年的時候，最喜歡什麼遊戲？你會選擇扮演哪個角色？哪些遊戲最吸引你？玩這些遊戲你有何感受？

你長大後，哪些活動會讓你沉浸其中忘記時間？讓你充滿活力？這些活動對你意味著什麼？

回想過去18個月中一個最愉快的時刻。你當時在做什麼？對自己、他人及公司有何影響？

縱觀這些時刻，你最看重自己哪一點？假設有場為你舉辦的慶功宴，同事或親朋好友會用哪些話語慶祝你的成功？這些就是你的優點。

當然，關於優勢的自我反思毫無魔力可言。真正的魔力在於學會將優點融入日常工作中——這是個挑戰，因為許多高管相信，在做績效考核談話的時候，優點通常被上級蜻蜓點水後，接下來就是「但是」了。在巨大的壓力和憂慮面前，轉變思維模式是個艱巨的任務。我們信奉具有運動精神的箴言——「沒有痛苦就沒有收穫」，就好像「發揮優點」的思維模式不現實似的，但是我們卻忽視了這樣一個事實——將自己的優點發揮到極致才是專業運動員的立足之處。

有些高管會利用練習中體會更深的自我認識來催化工作中的變化——潤心細無聲。大多數人發現，僅僅是通過優勢的視角來看待問題就可以讓人獲得更強的能力以及正面的情緒與能量。一位高管承認，了解自己的優點——同情心及熱愛學習——而且這個優點受到同事的認可與欣賞會讓她熱淚盈眶。另一位高管表示，與同事談論十分鐘他的優點加深了他對同事的了解，勝於過去十年中彼此瑣碎的聊天。

誠然，每個人都有需要改正的缺點。但是，有意識地將注意力轉移到優點上更能鼓舞人心，將會感染周圍的人群，釋放出巨大的創新及變革能量。雅詩蘭黛（Estée Lauder）公司首席執行官Fabrizio Freda曾告誡：

練習#2 學會暫停

我們在工作中都會面臨挑戰：工期延誤、預算超標、顧客抱怨、同事咄咄逼人、上司蠻不講理。當這些經歷帶來的沮喪威脅到你所重視的事情時，你就可能遭受「杏仁核綁架」——這時你的大腦會向全身釋放皮質醇及腎上腺素來保護自己。你可能在憤怒中抨擊他人，轉身離開你的同事，或者，無法繼續手中的工作。

除了「戰鬥、逃跑或驚呆」的反應外，是否也可以暫停一下，反思並有創造性且高效地管理你的情緒？這裡有個方法：回想一件最近發生且仍然讓你情緒波動的令人沮喪的事情。當時，你並非處於最佳狀態，你感到害怕與憤怒，並伴有不適的生理反應：心跳加速，胃部不適甚至噁心反胃。現在回想一下當時的情景。同時，記住冰山一角的比喻，水面上可見的僅僅是一小部分。

讓人驚訝的是，也許正是我們自己造成了我們懼怕的後果。擔心失控？你斥罵你的團隊時，你就已經失控了。擔心沒人聽你的意見？你極力辯解時，人們轉身離開。

停下來，問問自己：「此時我需要什麼？需要自己怎麼做？」當我們意識到自己的注意力集中在想要保護的需求上，並將其轉移到希望創造的感受上時，我們就能發現更多的行為方式可以選擇。

在我們服務過的一家公司，一名高管參與一項大規模運營轉型的工作。他參加了團隊關於安全標準的討論會議，但會議進展並不順利——他並沒有獲得想要的結果。他原本期望這是一次充滿學習氛圍的會議，並且從中獲得解決方案，讓負責這項工作的經理有更多自主權。然而，他多數時間都保持沉默，僅根據自己的經驗提供了一些粗略的意見。這次會議基本上是泛泛而談，甚至像是上級對下級的一次審查。

這位高管審視自己的動機時，他發現自己當時害怕發言會打擊經理的信心，他希望人們能直面挑戰並從中學習，不過他也希望維護團隊和諧，受到他人的喜愛。他避免了衝突，不表明立場，但也導致了他所懼怕的結果——不作為、不參與和不積極的惡性循環。

認識到這一點後，他就可以開始改變。一旦他再感覺到有同樣的緊張狀況出現，他就暫停，思考他的意圖，然後有建設性地表達顧慮或提出問題。他給大家樹立了榜樣，促使團隊中其他人效仿他，帶領大家邁向以學習為中心的互動交流——也就是他最初的目標。

此外，為了幫助團隊成員提高自我意識，他規定，在每次開會前先「開工預熱」，每個團隊成員都會簡單分享一項發生在「水位線之下」的事情：例如，一位同事會分享說：緊迫的項目截止日期讓我此刻感覺很緊張，另一位同事會談談最近團隊里發生的一個積極變化。這個慣例使各成員能暫停、反思並加深對自己和同事思維模式的了解。這也能激發更開誠布公、更高效的討論，加深團隊成員之間的信任——這是一個關鍵因素，這一點將在後文論述。

通過學會如何暫停並重啟我們的「思維」大腦（主管執行功能的部分，例如推理及解決問題），我們就可以將「避免威脅（害怕失去）」的思維模式轉變為「開放學習以及充分把握當下」的思維模式。

練習#3 鍛造信任

領導者需要一群支持者才能實現遠大目標，因為團隊是建立在共同目標和相互信任基礎上的。但是，並非所有人對信任的看法都一致，因此作為領導者，若想建立信任，就必須了解他人重視什麼，這樣至少能增進對彼此的了解。

事實上，只需要通過認識並接受人們對信任的不同理解，就可以加強信任。一旦我們了解自己及他人的觀點，我們就會下意識地調整我們自己的行為。如果我們有意識地調整自己的行為，結果就會非常有影響力。畢竟，相比意圖，我們的行為更能建立起與他人之間的信任。

做做下面的練習，了解信任的哪個方面對你最重要。針對以下每一項，給自己打分，從1（我幾乎不這麼做）至7（我時常這麼做）：

可靠。

我不會做無法兌現的承諾；我總是闡明期望並完成承諾。

一致。

我的話語行動與我的想法感受是一致的。

接納。

我保留我的評判或批評；我對事不對人。

坦誠。

我表明我的意圖並直言不諱；我坦承自己的局限性及顧慮。

我們服務過的一家大型銀行，行長對公司的文化感到不滿：曾經合作融洽的氛圍現在似乎變得完全相反。公司的氛圍消極低沉、明哲自保、官僚盛行、互相猜忌。這種感覺加深了「各自為政」的文化，使跨部門合作及新產品發布更加困難。

這家銀行的高管團隊使用上文提到的信任練習來激發關於信任及公司文化的廣泛討論。很快，團隊意識到，這種緊張情況的根源在於銀行變得更注重關鍵績效指標（與可靠性一致）。進一步挖掘後，團隊發現，久而久之，對績效的強調使大家不願意提出項目對員工的影響和顧客的顧慮，這又進一步降低了會議討論的質量，導致人人自保及官僚盛行。

團隊的多數人認為這種改變與接納、坦誠和信任背道相馳，而這些對員工來說又至關重要。人們擔心「做數據工程」會犧牲對顧客的坦誠對待。意識到這一點後，高管層開始尋找「可靠」與「坦誠」可以相得益彰的舉措——這就是思維模式的轉變，這個團隊最終找到了幫助銀行顯著提高客戶體驗的行為方式。

當你將「值得信賴的人是稀缺資源」的思維模式轉變為「我可以鼓勵大家更信任我」的思維模式，你就能輕而易舉地擴充你的支持者隊伍了。

練習#4 智慧的發問

是什麼促使領導者制定並踐行偉大的願景？是恐懼？是愚昧？是雄心？還是責任感？

是希望。我們崇拜的領導者通常將恐懼作為行動的驅動力，其實他們更偏好希望。恐懼有它的價值，因為它讓我們的腎上腺素飆升，變得敏銳，發揮超常。但是人們也容易屈服於恐懼，被其風險所震懾，恐懼會像傳染病一樣在公司里蔓延。若沒有希望來平衡，恐懼會使整個公司陷入癱瘓。那麼，如何找到兩者恰當的結合點呢？這要從發問開始。

試一試下面的練習。找一個夥伴，請他/她講述他/她最緊迫的工作問題，對話開始階段只能用以下問題來引導對話：

問題是什麼？

其根本原因是什麼？

誰應該對此負責？

你做過哪些嘗試是無效的？

為什麼還未能解決這個問題？

幾分鐘後，停下來，感謝你的夥伴，然後請他/她再來一次。重新開始討論，但使用以下問題：

你希望看到（以及做到）什麼結果？

你能否回憶起什麼時候有過解決辦法，至少能解決部分問題？是什麼使其成為可能？

你採取何種措施，雖最細微卻能帶來最大效應？

目前為止，在這次對話中你學習到了什麼？

五分鐘後，再停下來，詢問你的夥伴他/她在第一次及第二次討論中的想法及感受。你注意到了什麼？他/她最根本的思維模式是什麼樣的？你的思維模式又是怎樣的？

其中的差別相當明顯。第一組問題對解決技術性問題十分有效，但常常激發人們的防禦心理，使參與討論者覺得疲乏。相反，參與者表示，在第二輪討論中他們感覺到活力、好奇和參與感。

我們總是傾向於用第一組問題。這些聚焦問題本身的提問對於解決有正確答案的技術性、線性問題十分有效。領導的級別越高，所面臨的挑戰也越複雜，那麼我們解決問題的直覺更可能誤導我們。相反，如果培養出「以解決方案為導向」的直覺，就可以賦予他人更多力量和更高參與度，有意識地給他人帶來希望。請記住，員工遇到問題已經很害怕了，以提問為導向的問題只會加劇他們的恐懼感。

一位廠長曾用這種方法來激發更棒的創意，並提升了一線員工的參與感和責任感。他做了一套卡片，車間主管可以和員工在會議上使用這套卡片。卡片的一面是以提問為導向的問題，另一面則是以解決方案為導向的問題。很快，車間主管發現，與只使用「聚焦問題本身的提問」相比，卡片兩面都用更能顯著提高結果——解決方法的數量及質量都大幅提升。

這位廠長的意圖非常簡單，但十分有效：尋找問題只能收穫問題；而尋找解決方案，人們便會提供解決方案。謹慎挑選問題，我們便可以將思維方式從「我們公司是一個要解決的問題」有效轉化為「我們公司蘊藏著待發現的解決辦法」。

練習#5 保留充電時間

誰不想保持高昂的工作情緒？對成就和獲勝的渴望促使我們不斷工作，常常超出生理及心理負荷。專業運動員會留出時間用於恢復，但管理人員幾乎不這麼做。為什麼呢？限制人們的普遍理念是：努力工作和承擔痛苦才能表現出對工作的專註；只有懶人才在白天休息。人們談論起某位生病住院的同事時，都充滿敬意：「他是為公司服務、工作特別努力才生病的。」他/她這樣是英雄嗎？不一定吧。

如果這位年輕高管有清楚的自我認識，能將思維模式從管理時間轉變為管理並平衡能量*，他可能不會生病。解決辦法很簡單：每天找兩個十分鐘（早晨及下午）來恢復，進入一個低調但正面的能量區域中來給自己充電。想想能量的四個來源：生理、心理、情感與精神。安排好恢復活動，堅持執行，直到成為生活的一部分。以下是我們觀察到的一些案例：

生理。我們服務過的一位國企的高管每天有午睡習慣，這讓他在午後的工作精神百倍。另外一位民營企業的創始人選擇每天快走一小時，並成功地在三個月內減了10公斤體重。

心理。一家美國公司的首席執行官在需要重新獲得能量時，會專門去找員工聊天，在人和人的接觸中他汲取了正能量，這樣還學到了新東西。

情緒。一位金融企業的領軍人物在上海成立女企業傢俱樂部，定期和「花木蘭」們舉辦沙龍聚會，分享作為職場女性的心得。

精神。一位技術高管會每天定時冥想：轉動椅子，望望窗外，將自然與生命冥想為一棵橡樹。另外一位製藥企業的高管每每出席重要會議時必定會帶上一把椅子，這把空椅子代表病人，提醒大家工作的使命。

當然，管理能量並非孤獨的活動。我們也觀察到一些領導者將充電活動引入日常業務中。例如，一家航空公司的首席財務官發現，一個由他主持召開的每周例會活力大不如前。為了讓團隊成員恢復活力，他改變了會議形式：每次會議開始時，先討論上周會議的成果和進展。這個新形式非常受歡迎：每周參會人數上升，會議內容也顯著提高。在之前的會議上人們只是算算數字，而現在的會議開始迸發出新創意。新的會議形式也讓首席財務官感到更滿足。「我終於覺得自己是公司的一位思想夥伴，」他告訴我們，「而不是警察。」

你是否反思過局限你的思維方式，並考慮將思維方式轉變為「定時進行恢復使我有更多時間高效工作。」

我們在與高管們的接觸中發現，以上五種方式的工具、實踐及練習可以幫助他們更好地自我覺察，更主動地選擇行動。試圖僅僅改變我們的行為方式可能會失敗——壓力過大的時候固有的行為模式就會死灰復燃——除非我們首先有意識地努力解決內心的運作機制。

轉自：麥肯錫公司

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