AI要落地的三個問題

「 智能社會的到來是人類智能和機器智能的重新分工。AI產品如何定位？AI產品經理如何工作？如何與傳統產業深度結合？投資人和老闆都睡不著了...」

01

AI產品的定位

AI產品落地拼的是跨界領導力

AI對世界的改變是生產力，而非生產關係。因此需求的解讀和挖掘必須是行業層面。不同知識結構的人怎麼創造性協作，構成AI產品落地的真實挑戰。誰能科學的分解需求，就是誰的領導力強，誰就應該是大股東。

AI產品設計很像飛機的設計。在飛機的設計中，設計師是把飛行員和飛機作為一個整體來考慮的。人類的反應速度，知識結構，意志力和心理承受能力，還有生理缺陷，都直接成為飛機設計的基本約束。作為AI產品來說，好的產品一方面要充分考慮人性，讓人類迴避缺陷，發揮特長；另一方面要全局思考行業邏輯，讓一個行業中的不同崗位都飛起來，編隊飛行，海陸空協同作戰，形成一個智能社會中的「天空之城」。

行業的BI應用狀況對AI落地有很大影響

這個「天空之城」是由移動互聯網產品，物聯網產品（端AI），雲AI產品混合而成的。不同階段會有不同側重點。

以美國空軍的戰略變遷為例。早期美國空軍是以戰略武器和空中威懾的定位來輔助地面作戰的。這時候，轟炸機作戰是中心理念。領導層全是轟炸機飛行員出身。1961年，由於冷戰的需要，肯尼迪政府提出「靈活反應」的新國防政策，換了一波高層，之後戰鬥機的地位從此極大提升。

戰爭要服從於政治；AI產品的定位，要服從於整個行業的經濟系統。對於行業AI來說，產品層協同至關重要。具體看，就是BI和AI的產品協同。每個希望利用AI的行業，都必須先審視行業的BI應用現狀。因為良好運轉的BI才能對AI的價值有清晰的量化，而且意味著這個行業有比較清晰的價值邏輯。要不扯皮會死人的~

現在很多AI公司的商業化問題本質上是行業的BI基礎不良帶來的，這一塊兒中國跟美國的差距很大，很大程度上局限了垂直AI的應用和創業時機。

但反過來看，也是機會。過去的BI產品有一些歷史局限，如果結合 BI+AI的產品理念做，可能有更漂亮的局面。這個可能要分行業細細說。雲AI，端AI和BI三者之間的協同關係，理論上可以構成一個行業AI投資的思考框架。

02

AI產品經理的工作機制

中國最前沿的AI產品經理圈子裡已經有「還需要畫原型圖嗎？敏捷迭代的思維是否還適用」這樣的腦洞話題。這說明AI產品經理的工作機制確實不一樣。歷史不會重複，但會「押韻」。讓我們回頭看看當年，工程界前輩們是如何引領人類進入工業社會的...

製造業的啟發

製造業是那個時代當之無愧的天之驕子，汽車是絕對的爆款。1908年福特的T型車和1970年代豐田精益生產都更厲害，整個工業界的理論和實踐被汽車工業大幅度的拽著往前跑！

這個奇蹟背後是一門叫做 「工業工程」 IE的學科（Industry Engineering）的誕生，美國工業工程學會的定義是

「工業工程是對人、物料、設備、能源和信息等所組成的集成系統，進行設計、改善和實施的一門學科。它綜合運用數學、物理和社會科學的專門知識和技術，結合工程分析和設計的原理與方法，對該系統所取得的成果進行確認、預測和評價。」

我們熟知的豐田生產方式（TPS）就是在基本的工業工程原理之上豐田公司的具體實踐。負責這類問題的人叫做生產製造專家。某種程度上，生產製造專家就是製造系統的產品經理。

如果你去富士康參觀，牆上現在還有很多工業工程的原則。「工業工程」這個學科的形成，確保了製造系統產品經理的質量和數量，奠定了製造業的高度發達和有效分工。本質上，這就是上一次工業革命背後的核心認知進化！也許吳恩達選擇製造業作為他AI+聚焦的行業，前輩們高水平的積累是原因之一吧。

看完了製造業，再看另一個不一樣的產品經理進化：晶元設計。這個更有趣，考慮到萬物互聯是智能社會的一個基礎設施，晶元領域的模式創新還真跟AI產品經理們有很大利益相關呢。

晶元設計業的啟發

產品經理制在晶元行業，傳統上還是以Marketing這個大職能來統率履行的。我認知中1980~2010年還是有名副其實的Marketing編製和崗位的，但最近幾年幾乎消失了。怎麼回事兒呢？因為對這個崗位的要求太高了，大家都招不到人。

舉個例子：TI是業界翹楚，華為中興是他的大客戶。通訊晶元很複雜，通訊行業本身的應用開發需求也很複雜，為了hold住這條產品線的市場敏感度，TI從華為挖人，因為Hold住市場敏感度就Hold住了市場份額和利潤。但並不指望誕生這條線的產品經理人選。因為晶元的技術複雜度是應用晶元的人無法get到的。換個方向，能不能找晶元研發人員轉產品經理呢？也不行。晶元研發背景的人如果不泡在應用端，根本無法深刻了解應用的複雜性。（那些TI從華為挖來的人最多一兩年也就隔岸觀火了，而一年是晶元設計對市場的提前量）

所以，晶元行業不太可能靠幾個天才的腦袋搞定這事兒，能有這個段位的人市值幾億美金的公司里能有多少呢？物聯網大潮下，應用的長尾化碎片化非常嚴重，就更不能靠天才的個人發揮了。所以，對晶元設計這個行業來說，必須靠一種協作機制來解決好產品定義的問題。

具體來說，TI最近三五年在大中國區的人力資源策略有很大變化。對於現有員工和校園招聘，越來越重視與客戶溝通的能力建設，而非技術支持上的經驗資歷。（這導致了一批技術專家的流失）其實就是擺明了：應用專家一定是在客戶公司裡面，我自己的組織能力主要在市場溝通和研發；另一方面花大力氣在IT方面，用互聯網的手段加強企業內部和外部客戶群體（通過TI官網）的網狀協作。TI官網的流量是其他若干家總和的好幾倍。地面部隊的客戶拜訪和官網的用戶行為數據加在一起，這已經具備了數據智能的基礎條件。

一句話，TI的marketing正在互聯網化，未來應該要智能化。他用互聯網化的工作機制來取代少數天才的產品經理，這就是晶元設計行業的應對之道。

歷史的迴響

有了製造業和晶元業的兩個案例，我們看到了兩種跨越複雜性的工作機制：一種是在專門應用學科和理論體系指導下，促成產品經理的專業化；另一種是用某種協作機制替代對天才腦袋的依賴，本質上履行AI產品經理的職能。特別是後者，估計會出現猛一下看不懂的神奇公司~

八十年前的輪滑車

我相信，對不同行業的AI+來說，兩種思路各有合理之處。而做產品的思路往往對一個公司的基因，股權結構，核心團隊能力要求，公司進化路徑有決定性影響。對新創公司和投資機構來說，要把先天基因搞對；對巨無霸公司來說，這意味著戰略、文化和資本層面的對應性策略。

回到AI產品落地這個層面：這兩種思路決定了需要什麼樣的AI產品經理；反過來說，這也是AI產品能否成功落地的先決條件。

03

AI產品與傳統行業的結合

經過幾年的對峙，互聯網和傳統行業之間互相不忿的狀況已經大大改觀。從2010年~2016年，在移動互聯網主導的商業模式創新浪潮中，大批BAT的產品/技術人員像當年上山下鄉的知識青年一樣，奔赴各個行業，一邊扛著流量變貴的冰川期一邊消化創業對人的更高要求...

這是這個時代最值得尊敬的一批知識青年，也是最辛苦的。因為，AI+可能還要靠你們。雞蛋西紅柿，沖我來吧...本期午夜電台的話題是：

我們該如何看待互聯網行業的歷史經驗

產品只是制度性安排的冰山一角

高科技人面對傳統行業時，第一發力點往往是其低技術現狀和較差的IT基礎設施。這確實是個好的切入點，但往往不是問題的全部。任何行業的現狀都是複雜的社會博弈的結果，而行業進化本身其實是一個在技術、文化觀念、階層博弈共同作用下的制度性變遷。

產品作為技術落地的載體，本質是新制度的一個有機組成部分。也就是說，產品是冰山一角，他所代表的制度性安排才是冰山本身。

還記得豐田精益生產的例子吧，在豐田生產方式三十年的發展歷程中充滿了新的制度安排，具體的工具和部件只是這種制度性安排的有機部分。如果放在AI+的語境下，相信吳恩達就是沿著這樣的基礎邏輯去用AI改造製造業吧...

技術與文化，孰輕孰重

當我看到另一本《豐田人談豐田生產方式》，又給我之前的理解很大震撼。因為這本書第一章的標題就是「勇氣、謙恭與經營方法的改善」

這一章的作者是一個地地道道的美國人，他在美國豐田公司任培訓師。文章第二自然段說：

沒錯，我說的就是「他們為之辛勤工作的員工」。這樣的想法在豐田領導層中十分常見，他們會將麾下的員工當做他們為之奮鬥的對象，而非匍匐膝下的工蟻。這樣的想法對我而言非常新鮮，之後我才明白，原來這正是建立豐田生產文化中最必不可少的元素之一。

在充分感受豐田文化之後，作者說：

於是，我把這個想法告訴了我的老師，她的建議是：「達瑞爾，你已經了解了豐田模式中的人文因素。如果你能將它與豐田模式的技術部分相結合，你就能了解它的全貌了。好好研究每樣工具背後隱藏著的原則，了解如何通過尊重他人（顧客、團隊成員以及社會）來維持著整個系統的運作。」從此，我將老師的箴言視作我的目標，試圖了解人與生產過程之間的聯繫，試圖解析這種最為廣泛研究卻依然神秘的豐田生產方式。

面對一個新行業，究竟是先了解這個行業發展背後的人文積澱，還是先了解行業此刻呈現出的技術部分，豐田的順序和我們通常的順序是不同的。這可能很大程度上影響了對這個行業「人與生產過程之間聯繫」的理解。這裡面也許就含有「AI如何與行業深度結合」的答案。

結尾：創造AI產業需要的第三種文化

這是微信公眾號 「AI產品觀」的第一篇文章。希望這個公眾號能有效的連接起行業專家和AI產品經理，形成AI產業需要的第三種文化。如果您覺得這是一件有意義的事，請將文章轉發給適當的人。這包括行業專家，AI產品經理 和其他對這個話題有深度思考的人。

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