管理研究研究的意義

最新 03-08

2018年3月7日

星期三

「研究」將成為企業的

核心組織功能

一個企業的組織結構和功能會隨著公司業務的發展壯大而不斷演變，包括原有部門功能的升級、新部門功能的出現，核心崗位設置的調整、責權利的重新劃分，都會帶來結構的變化。

通常而言，不斷發展中的企業，要麼缺乏對企業組織系統和管理體系的整體前瞻性規劃，要麼即使有規劃，也因為環境變化太快或者各種資源條件的限制而在實施過程中出現偏差。這就導致許多企業的組織結構持續存在打補丁的狀況，以及不同程度的混亂，滯後於企業發展的需要。

因為是打補丁的方式、對企業發展需要的被動適應，所以往往是影響企業當下需要的功能、或者跟盈利直接相關的功能、或者直接影響企業風險的功能，更容易被識別和發育。而那些前瞻性的、並不直接影響當下的、支撐企業長久發展卻偏基礎性的、短期內只有投入沒有直接產出的功能，很容易不被重視，甚至長期被忽略，比如研究功能。

這種情況的產生既跟人們的思維認識水平有關，並不是所有人都有能力識別出組織發展的前瞻性和長久性需要。也跟人們的短期追求有關，並不是所有的企業家和管理者都願意為了長期發展而犧牲短期利益，何況投入長期發展，結果會存在比較大的不確定性。

同時，也跟組織的慣性有很大關係，企業如果在管理機制上沒有對前瞻性或創新性投入做出保障的話，那些不能直接帶來產出的功能就會被當前的組織自動屏蔽掉。

中國經濟自改革開放以來經歷了幾十年高速發展，中國商業社會也發生了天翻地覆的變化，這期間包含了中國一代商人企業人的奮鬥歷程。許多中國企業都已經或者開始走進大企業的行列，業務和人員規模龐大、業務構成豐富而複雜、區域範圍廣闊、經營和管理難度不斷增加。與此同時，外部環境也在快速變化，包括國內外政治經濟環境、信息技術、生物技術、能源技術、社會結構、人們的心理訴求等。

正是在這種情況下，「研究」這項功能的重要性已經開始被越來越多的企業識別到。大致有以下幾類情況：

第一種情況，大企業經營管理複雜，發展沒有先例可循。企業規模龐大，業務種類複雜，在所在領域擁有全球競爭力，但再往前發展的話，商業模式上基本上沒有可以借鑒的案例。從某種意義上講，發展也是一種探索和實驗，所以非常需要前瞻性的研究作為支撐。

第二種情況，企業進行組織變革的客觀需求強烈，主觀意願還不夠緊迫。由於企業的業務和人員規模龐大，雖然結構存在嚴重滯後，但組織和人員思維的慣性很強，或者內部矛盾衝突比較大，所以一旦變革，對組織的衝擊太大。與此同時，公司的盈利狀況良好，主觀上並沒有迫切的需要去改變。在這種情況下，以研究的方式推動組織改革，先梳理情況，研究方案，再逐漸探索落地的可能性和時機，更符合企業的需要。

第三種情況，新業務、新組織模式或者新管理概念應用的可行性研究。企業在面對這些新的可能性時，如何結合自身的具體情況形成可以操作的方案，也是一個研究需要。

第四種情況，知識管理、應用與企業傳承。越來越多規模到了一定階段的企業，要想進一步實現業務擴張和提升管理效率，都會面臨許多現實的管理命題，一個地方的成功經驗如何在其他地方複製和借鑒？領導者和管理者怎麼才能更有效地培養下屬？怎麼開發內部課程讓員工的培訓更有針對性？各種雜亂的觀點和成功經驗怎麼才能更好地應用？企業家管理者和員工之間巨大的認識差異和能力遞減問題如何減緩？……。

很多企業在面臨這些問題時，想各種辦法去解決，也花了不小的代價，卻並沒有意識到知識管理功能缺失和弱化的影響。事實上，要想真正解決這些問題，知識管理功能的建立與發展是根本。

知識管理是企業降低學習成本和有效開展企業培訓的基礎，而研究則是知識管理的基礎。缺乏基於科學方法的研究功能，所謂的知識管理很可能只是信息數據的雜亂堆積，個體經驗的片段化保留而已。

就像一個人買了個超大的硬碟，裡面堆積了過往所有的資料，但實際上很少打開。因為沒有經過梳理、總結和提煉的知識信息，不但沒有辦法做深度應用，即使是簡單翻閱都會消耗大量的時間成本，久而久之，再好的內容也會變得無人問津，就更談不上更新和升級了。

如果一個企業長期不重視知識管理，不僅不利於上述管理命題的根本性解決，還會帶來更長久和深入的影響。

比如，無論企業取得了成功還是遇到了失敗，卻很少有人甚至沒有人能夠準確而全面地說清楚真正的原因，哪怕是一個經營多年、商業上很成功、被許多其他企業爭相學習的企業，都有可能存在這樣的現象。關於成功，當事人各有各的理解和說法，學習者也是基於各自的認知和偏好各取所需，本質上都是盲人摸象而已，並不有利於真正的經驗借鑒與學習。

再比如，一些大型企業的老專家或是高層管理者，伴隨著企業幾十年的發展，經歷了重大的戰略跨越，沉澱了一生的經驗，而這些經驗卻很可能伴隨著這些人的退休而被閑置。

而事實上，個人身上所沉澱的寶貴經驗，背後是企業大量的學習成本投入，如果得不到系統的沉澱、傳承和共享，企業成長所投入的學習成本和人員培養成本將是重複的和巨額的，並且風險也會加大。

如果沒有系統的知識管理和沉澱，企業當中有能力有經驗的人，不一定有動力和意願去分享，因此也就有可能存在員工與企業之間的博弈。而即使員工願意分享，如果沒有經過整理和方法訓練，所謂的分享也是零散的、隨機的，並不有利於應用。

與此同時，知識經驗如果不經過提煉和總結，也不利於成功者本人的進步與升級。人們常說「失敗是成功之母」，其實，「成功也是失敗之母」。按照人們的思維習慣，我們很容易關注和記住一件事情最終的結果，結果對了，得到了認可，才有興趣去關注過程和原因。

任何結果所呈現的、外在的知識、散狀的或碎片化的知識都是變化的，只有背後的規律和原理不變。如果不能在大量知識經驗的背後，去總結引髮結果的條件的可能，提煉出規律和原理。那麼，不僅不利於知識經驗的分享，而且任何所謂成功的經驗都會成為成功者本人進步的障礙和瓶頸。

大家都相信成功的人一定能夠說清楚成功的原因。事實上卻未必，大多數成功者跟大家一樣，也是在結果出現以後再去總結原因，這個時候很可能已經帶著某種假設。因為，對於成功者而言，過程往往是不知道結果的摸索。

並不是所有人都有能力超越自己的認知習慣和潛在假設而去還原過程，並且是全面地還原，因為影響事情發展變化的因素是多維的、錯綜複雜的，我們看到的、參與的很可能只是其中的一部分而已。

另外一個常見的情況是，絕大多數沒有經過科學研究訓練的人，即使是個解決問題和行動能力很強的人，也多半並不擅長總結，更不擅長總結基礎上的規律提煉。

進一步講，沒有知識管理和沉澱，就談不上傳承。沒有個體經驗的組織化沉澱，沒有集體奮鬥歷程的可複製的經驗總結，沒有企業發展歷程的模式和規律提煉，企業的發展，無論成功還是失敗，都難以跳出「對結果執著，對原因不明」的範疇，遇到挫折，很容易換個情境後繼續重複，哪怕是取得了成就，要麼不可持續，要麼也只是在相對的成就感中不明究竟地愉悅一陣子罷了。

「研究」將成為企業的核心組織功能，這是趨勢，也是發展階段的必然。

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