如何做好一個領導者？

領導者創造獨特的、迷人的願景，在看自己的事業時，他們:

有超出常人的商機感知力，作為領導人，會問「 我們能通過建立一個全新聞頻道讓全世界知曉最新時事新聞，來開創一份既能賺錢，又能為『足不出戶，通曉世界』的夢想作貢獻的事業嗎?」 那些在20世紀80 年代認為特德·特納(美國有線電視新聞網CNN創辦者) 選擇了過於狹窄的利基市場的人們，現在早已被垂釣頻道和遊戲展示網(Game Show Network) 所征服。

隨後，7×24 小時的寓室直播出現了用不同的角度看待事物，作為領導人，會問「 除了靠賣產品賺錢，我們還能建立一個網上『虛擬交易市場』來撮合買方和賣方嗎?」只有夢想家才能第一個看到，他的企業能靠開創貿易空間，而不只是靠銷售產品和服務來獲得更大的成功。湯米 希爾費格賣服裝，維京集團的理查德·布蘭森賣航空服務、蘇打水和音樂唱片。然而，他們還有共通的一點，是賣品牌，西南航空的赫伯·凱利赫視「活動精簡」為成長的捷徑，並通過提供更少的服務來創造更愉悅的客戶體驗。

?發現傳統產品的新用途。作為領導人，能意識到廣告牌的許可證不會增加，而在固定的高速路和街道上卻有著緩慢的車流(那些駕車人不是在打電話，就是在吃午餐，或者在看Email，間或看看路)。於是他說: 「我敢打賭，駕車人一定願意出租自己的車身廣告位來每月賺點外快。而且，會有許多公司抓住機會，通過這個渠道來賣廣告，推銷產品。」

蘋果公司1999 至2000年間的突然火爆在很大程度上應歸功於史蒂夫喬布斯視個人電腦為藝術品的執著夢想。

?將他人所見的離散需求和碎片信息整合。作為領導人， 會問「我們能否開發出一個集成的、價錢可承受的、客戶界面友好的無線設備， 來滿足目前被電話、電腦、日程表、地址簿和傳呼機分別滿足的需求呢?」

作為領導人，在敏銳地觀察到共同基金正迅速流行、人們對工作－生活平衡的興趣日益濃厚、社會財富在快速增長、人類壽命越來越長後會問，「我們能開發出一個『40年期組合退休基金』給風險承受力不同的人群嗎?」。

集成打包的需求已然創造了一個「 未來主義」 的家庭手工業。 阿爾文·托夫勒(?第三次浪潮? 作者) 們、約翰·奈斯比特(? 大趨勢? 作者) 們，以及沃茨·瓦克(?遠見者手冊? 作者) 們的生意正方興未艾。

難道衝殺在營銷、研究一線的從業者中沒有創意人士嗎? 難道大學沒有這種「遠景規劃」能力的培養嗎? 有! 但是，領導人還具備將願景變成現實的能力。 他們:

?溝通。為執行者溝通清楚願景「是什麼」 和「為什麼」

?動員。調動資源，以使願景可以落地運作。

?展現激情。展示自己對願景的激情，並用激情感染大家。

?激勵。激勵優秀人才追求願景，即便意味著自我犧牲(如，財務風險、加班加點、更多的出差、更大的壓力)。

承諾。激發團隊的承諾，而非揮舞「必須服從」的大棒。

?喝彩。無論在組織的內部還是外部，都要做拉拉隊隊長，為實現願景的努力喝彩。

?獎勵。獎勵踐行願景之路上的所有成就、成績。

?承擔預期風險。充分預期踐行願景之路上的風險，並承擔風險。

?設定風險邊界。確保實踐者有足夠寬廣的用武之地，避免讓他們一伸頭就挨罰。

?掃除障礙。掃除政策上、財務上、結構上、文化上的阻礙踐行願景的障礙。

?開發/培養員工。培養員工，開發他們的技能，讓他們能在前所未有的高度上參與當前和未來的項目。

?充電。在踐行者們因重大變革而陷入「無望」情緒時，給予他們能量，激發他們的士氣。

?營造吸取「經驗教訓」的環境。無論是成功還是失敗，讓組織下次做得更好。

?堅持不懈。在追求願景的路上堅持不懈。

?以身作則。用自身形象來展現願景。

?承擔問責。對願景踐行的成功和失敗承擔最終責任，承擔問責。

領導人並不是簡單地為新產品和新服務而爭輸贏，更要在企業併購過程中、企業重組過程中、品牌重新定位過程中展現同樣的預見力和特質， 世界級的領導人能夠直面嚴峻挑戰， 即便這個挑戰是要成功地實施

一個不得人心，甚至是令人蒙羞的行動(如：裁員、退市，或應對負面報道滿天飛的缺陷產品所引發的危機)。

本文摘自東方出版社《9系統組織》艾倫·p.布拉奇著，2018年1月出版，王翔譯

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