穆倫：大眾加速轉型，入場電動化正當時

將「排放門」消極影響降至最低的同時，還讓集團在去年達成前所未有的利潤水平，大眾汽車重回賽道的速度比想像中要快。而主導這一切的穆倫（Matthias Müller），距離傳奇CEO也僅剩一步之遙。

這一步，穆倫在日內瓦車展上邁了出去。日內瓦時間3月5日，穆倫在「大眾之夜」上公布了集團至2022年斥資340億歐元、重新定義城市移動出行的未來大計，啟動大眾汽車集團由傳統汽車製造商向移動出行服務商的轉變。接下來，大眾汽車集團將通過打造電動汽車、自動駕駛、數字化網路以及全新的移動出行服務，讓城市移動出行變得更加高效、環保、人性化。

大眾汽車集團CEO 穆倫（Matthias Müller）

顯然，在過去長達兩年半時間的人事調整、流程變革與企業文化梳理等方方面面劇變中，穆倫和大眾汽車集團也看到了全球汽車產業變革的新趨勢，以及大眾汽車集團在這場「自我審視」過程中完成轉身的機會。

力挽狂瀾後

340億歐元，大眾汽車集團用這樣一個數字再次向外界表明，其財務狀況已趨於正常，「排放門」的陰霾幾近消散。

在接受汽車頭條App採訪時，穆倫也證實了這一點：「我們去年獲得了破紀錄的利潤。目前，集團有超過300億的後備金。大眾集團從財務方面和金融方面是非常穩固的企業。在未來，這筆投資我們可以通過自己的力量來完成。」

從去年大眾汽車集團的市場表現來看，臨危受命的穆倫也已經完成第一階段使命——力挽狂瀾。

2017年，大眾汽車集團在全球市場的交付量達到1070萬輛歷史新高、再次成為全球銷冠，進而使集團全年的銷售收入上漲6.2%至2307億歐元，營業利潤上漲17%至170億歐元。

市場業績的提升也讓大眾汽車集團在資本市場「重抖擻」，2017年年底，大眾汽車股價快速回升。整體趨勢的向好，讓大眾汽車集團對2018年也有著自信滿滿的預期：銷售利潤在6.5%-7.5%之間，營業收入相比2017年增長5%左右。

完成集團狀態調整後，就像穆倫說大眾汽車要關注前瞻性工作一樣，作為全球最大汽車集團的掌門人，穆倫也在日內瓦車展上將目光投向了更遠的未來，在力挽狂瀾後傾力承擔全新的歷史使命。

大膽拓新時

重新定義城市移動出行，這一目標，彰顯大眾汽車集團向移動出行服務商轉變理念的同時，也蘊含著大眾汽車集團具體產品策略的轉變。

「汽車是整體移動出行方案的一部分。」採訪中，穆倫向汽車頭條App表示：「我們特別要考慮到人們日常思維和日常生活涉及汽車的方方面面，提供全套的服務意味著這些服務必須符合人們的思維習慣，為他們的生活增值。」

日內瓦車展上，穆倫已介紹了大眾汽車集團在移動出行領域的諸多嘗試，與多個城市建立合作夥伴關係，進行各類項目的規劃、測試和實施。未來，這些項目成果都將被納入大眾汽車集團產品和服務的規劃與研發中。

與此同時，穆倫還期望大眾汽車集團能在電動汽車領域取得突破性進展。目前，集團已經推出8款純電動汽車和插電式混合動力汽車。今年還將推出奧迪Q6 e-tron，2019年，保時捷Mission E和首款大眾汽車品牌I.D.車型也將推出。正如穆倫所強調：「我們的『Roadmap E』戰略正在快速穩步推進中。」

可以看到，在推動企業向移動出行服務商轉變的願景之下，從未來出行服務，到與未來移動出行服務息息相關的新能源汽車，甚至是加大對中國汽車市場的「採摘」力度，穆倫都進行了充分的布局。畢竟，成功主導千萬輛產銷規模的汽車集團完成面向未來的變革，這不是所有CEO都能夠達成的傳奇。

【附：採訪速記整理】

問：您在集團之夜上提到，大眾汽車集團原來的造車理念是源於對汽車的愛，現在不僅是出於對汽車的愛，更是出於對消費者的愛？第二，大眾汽車未來要做移動出行服務，這是否意味著對汽車企業的評判標準要發生變化？您認為未來最成功的汽車企業是什麼樣子？

穆倫：兩年之前，大眾汽車集團還是聚焦於技術，而這種思維在當時是非常正確的，因為這樣的思維，保證了當時的成功。而現在，我們認為需要轉變思維，即：汽車是整體移動出行方案的一部分。所以我們特別要考慮到人們日常思維和日常生活涉及汽車的方方面面，提供全套的服務意味著這些服務必須符合人們的思維習慣，為他們的生活增值。同時，我們需要建立相應的業務模式，使客戶願意花錢購買這種服務。

我們有兩個方向：第一，我們要關注前瞻性的工作，出於這樣的原因，大眾汽車集團成立了三個未來中心，分別設在中國北京、美國矽谷和德國波茨坦。三個未來中心中彙集了約200名「未來規劃師」，他們的工作是探索未來移動出行，以及實現這一目標所需要完成的工作。

第二個方向涉及到移動出行服務。當然我們現在所面臨來自各個領域的競爭對手——他們有的財力雄厚，有的有特殊的專長；但是實際上，如今尚未有企業能提出一個非常完美的解決方案，大家各有所長。所以，我們積極地和城市開展合作，通過合作積累經驗，不斷學習，得出我們的解決方案，並且在全球範圍內進行推廣。

問：面對這些新興科技公司的衝擊，您如何看待傳統巨頭在未來的發展所面臨的這樣一個競爭的形勢？如果未來我們競爭對手變得更加多元，我們應該如何建立自己新的競爭優勢？

穆倫：對於傳統汽車製造商來說，大家有個共同點就是：我們能夠生產質量非常好的汽車。

一方面，在軟體研發領域有專長的企業，到目前為止，至少我們沒有看到蘋果或者google生產出一輛車，他們可能會發布概念車，但和我們想像中車的差異非常大。

另一方面，的確有一些服務是我們現在產品組合當中還沒有的，但又是我們必須要去提供的一些服務。可以說我們處於一種競爭，或者說是一個賽跑的狀態，但我還認為，跨界合作會促成雙贏。

我們可以從特斯拉的狀況看到，要造一輛複雜的汽車是如何困難，至少大批量生產是困難的。

問：從這兩年大眾集團每次的發布會可以看到向移動服務出行公司轉型的決心和行動，大眾目前針對於傳統汽車產品和針對於未來的這部分的資源分配是什麼樣的比例？到2025年以後，這樣的分配會不會發生什麼樣的變化？

穆倫：目前來看，資源的分配、也包括我們的努力和投入，是50%用於傳統的汽車這塊領域，50%用於新的項目。

至於到2025年，可能這個百分比會更多地偏向新議題、新技術和新應用，可能會佔三分之二甚至是75%，現在這個階段還是很難做出一個具體數字預測。

我多次提到我們在進行轉型，因為轉型是逐步而成的，在有需要的地方逐漸地來進行發展和變革，我不希望所謂顛覆性的變化或者革命性的變化，我們要非常穩步的向前發展。

問：很多跨國公司在中國很活躍，包括一汽和上汽的關係，包括像前段時間吉利入股戴姆勒，以及戴姆勒對北汽的投資等等的。大眾基於長遠的考慮，有沒有想在中國投資一些公司或者是通過其他公司，允許他們投資到大眾來形成更大的協同效果？

穆倫：剛才說到的340億，其中有100億是在中國市場的投入，當然現在這是一種計劃性的數字，我們每年會根據具體的情況再進行適當的調整。

關於合作夥伴，上汽和一汽，我們感到非常的滿意。同時我們也和江淮一起在做未來的長遠規劃。至於現在我們股東的組合，這方面我們沒有思考在這方面要進行更改，也根本沒有原因要在這方面進行更改。

問：大眾真正對外宣稱電動車要大發展是在五年前的巴黎車展，事實上過去這麼多年了，大眾依然慎重，對你們來說是不是還在實驗階段？是否還有目前沒有解決的問題？

第二，目前，大眾更多的是和阿里這些業外企業合作比較多，有沒有和業內的企業，包括跨國公司之間的一些企業（合作）呢？不久前中國的吉利參股戴姆勒，可以通過二級市場大家來形成一種資本合作，如果有一天來自於中國的某一個企業，用同樣或者另外一種方式向大眾提出說我們一起來干吧，你們怎麼看？

穆倫：第一個問題，關於電動車這方面的問題，大眾汽車集團歷來並不是說要在時間上排位第一的。我認為現在展開所謂的電動車戰略時機恰到好處。集團旗下品牌已經有一些電動汽車，比如Golf-e和插電式混合動力的車。更早進入這個領域的公司，他們燒了很多的錢，這並不值得我們引為典範。

至於您認為我們現在是不是還有很多的顧慮呢？並不是這樣。因為通過Roadmap E我們已經開始大幅度開展電氣化攻略，特別是在日內瓦車展，看一下大眾品牌旗下的四款ID家族車型就能體現一斑。

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