200億市值的背後，是他派出了475管理人員去學習的結果

2018年對孟繁中來說是值得紀念的一年，回首一看這已是創業的第22個年頭。

記得當初從一家6平方米的化妝品店到如今擁有近50家零售店，5家專業物流倉儲配送中心，近10000名員工，比優特已經成為黑龍江零售業員工收入最高的企業，年銷售125億元，一路走來，實屬不易。

在中國的商界里有這樣一種說法：越往北邊走服務態度越差。為了提升完善服務的質量與態度，孟繁中曾去了十幾次日本考察，接連派了475位管理幹部前往學習，看中的是日本零售業極致的服務和一塵不染的衛生環境。

現在身邊的實體零售都在抱怨受電商和經濟大環境影響而生意慘淡的時候，孟繁中則認為實體店更應該反思自我。「員工不會做你希望的事情，只會做你檢查的事情」。如何克服員工的思想惰性？結合北方的人文環境，孟繁中為比優特全員打造了一種「啄木鳥」精神。不同門店互相檢查，人人都是管理者，人人都是「啄木鳥」。採取責任到人，自我檢查的機制。

「只有皇帝御駕親征，才能一呼百應所向披靡」比優特堅持每天用半小時工作時間進行培訓，堅持培養員工的服務意識。他說，老闆的習慣對員工影響太大，以身作則才能形成習慣，而他自身堅持誠信、敬業、勤學是他與別的企業最大的不同，員工們也因此受到了很大的影響。這個習慣可以說改變了比優特。

「你是誰不重要，你知道多少也不重要，重要的是你知道自己是誰，知道自己應該做誰」。把經歷變為經驗，把知道變為做到，執行力是第一要素。」

以下是與比優特創始人孟凡中對話後整理的一篇文字：

在日本參觀松下的時候，得知在松下公司，電飯煲的研發人員在正式工作前，每個人都必須先去種水稻。從一開始插秧到最後收割出成品大米，要花半年多的時間，把整個過程走一遍，要的就是體驗感。

為什麼一定要這樣子做呢？因為這樣子可以讓所有研發人員理解，製造一袋大米是非常不容易的事情，所以我們設計出來的電飯煲一定要對得起這袋大米，不能辜負別人在這袋大米上付出的心血。

參與了這樣一種過程，員工就對大米有了感情和對企業有了責任心。做事有了感情，結果自然不一樣。

比優特作為零售行業中的一員，雖然我們不生產商品，但採購人員作為幫顧客選商品的人，能不能愛上你選的商品呢？負責採購酒水的員工愛不愛喝酒？愛喝酒的顧客對酒非常有研究，如果酒類採購人員對酒的研究都比不上這些顧客，工作怎麼做呢？

他曾說過一個事情，說有一次我想買一把傘，在我們自己超市裡上架的38款傘里挑，沒有挑出一款稱心的，去其他的超市也是一樣。最後在名創優品買了一把，而那裡的傘只有7款。

所以回來我就組織人做了一個工作，對比分析名創優品和我們的採購流程等細節。發現了一組驚人數據，名創優品有3000多個單品，有300個採購人員，平均每人負責10個單品；而我們公司的採購人員，最多的竟然可以負責1000個單品。這樣子怎麼能做到專註，專業呢，怎樣滿足市場需求？又何談用戶情感？所以我們是有問題的。

一：樹立創新機制

一切以用戶為中心，解決用戶痛點，再把它制定成標準、

我們的企業每年都有變化，每開一個新店都要有改進，要把創新部署到新店裡，再開店再創新。這樣才能不斷迭代用戶體驗。要根據變化而變化。我們從黑龍江鶴崗開店開到哈爾濱，很多制度和環境都發生了變化。每一次都得根據實際情況再去研究。

隨著企業發展，有些東西就是要落伍。制度不合適了，管理人員不一定知道，可員工肯定知道。但員工不願意去操這個心，他會覺得這和自己沒有什麼關係，掙好自己的工資就行了。沒有一個員工會做老闆想要做的事情。

需要什麼我們就獎勵什麼。

所以，獎勵創新的機制就誕生了，企業要給員工創造創新的環境，要讓員工知道創新是一件好事。我們會拿出一塊資金，專門設立成創新基金。哪怕員工只是優化了一個小流程，調整了一個小標準，只要有進步，就給獎勵。每一個季度還要張榜公布公開表揚，給創新的人精神層面的獎勵。

第二步，所有管理下沉，高管、中層幹部都要定期去當員工，然後把自己的體驗寫出來，看哪些可以推動變革。我們公司還有一項規定，中高層管理幹部一年必須下沉至少五天，也就是下去干具體崗位的工作，干一個崗位必須干滿一天。這樣他就有了親身體驗，加上這個級別的人本身思維不一樣，可以發現很多問題。

簡單總結一下，我們企業在推動創新的機制有這樣三條可以分享一下：

1.提升員工崗位業務創新；

2.加速管理崗位下沉到下一級和下兩級的崗位上，通過親身體驗發現問題，改良創新；

3.搭建平台讓相同崗位的管理幹部，每半年開一次經驗交流會，分享過去工作中的創新經驗等。

一家公司保持通暢的溝通渠道是加強員工歸屬感的途徑，為此比優特建立了自上而下和自下而上雙向溝通交流平台。這很重要，後來證明也很有效。

①.自上而下：每天公司有一個8分鐘時長的比優特新聞，通過這個簡短的新聞讓每位員工都清楚公司的動態。

②.自下而上：每周二是員工答疑日，員工遇到的問題和感受可以在公司網站相關欄目上發布，相關領域的負責人必須在每周六答覆，這樣員工提出問題，公司層面分析問題，管理者解決問題或者解釋問題，及時消除員工疑慮。及時溝通有問題用最快的速度解決。

二：不是只有互聯網才會創新

公司快速發展的時候，就是在2012年，我們還是投入4個億，建了一個8萬平米的商場，目標就是為了能走出黑龍江做準備。新店9月6號開業，之後不久到了11月11號，淘寶在當年「雙十一」一天就做了191億銷售額。這件事對我衝擊非常大，再加上當時煤炭行業形勢不好，鶴崗這個產煤的城市經濟也受影響，走出鶴崗的事情就暫時放下了。

當時心裡很受衝擊，深深的感覺到無助。

從那之後我們就開始深刻的研究互聯網、研究電商，帶著大家去了美國矽谷，發現這個互聯網的發源地也還是有線下的零售業態存在。其實大家都知道，一個城市的活力很大來源於商業，所謂無商不活，門店都關了，那這個城市就等於是「死」了。所以，線上是不可能完全取代線下的。現在不會未來也不會。因為體驗感完全不一樣。

電商在中國發展的十多年曆程我們也可以看出，電商高速成長是因為上網人數猛增，消費者上網購物的主要目的就是覺得便宜，成本便宜是因為運營成本比傳統零售業態更低。這個邏輯是對的，但這麼多年過後，現狀是什麼樣呢？現在電商的成本實際不比線下低了。不繳稅、賣假貨，這些都是短期行為，最後還是要回歸零售的本源的。

今天談電商也好，線下也好，不管怎麼做，目的都應該是做到效率更高，成本更低。這樣才能經營更好、品質更好，這才是零售的本質，零售的根。

三：持續不斷的學習是企業發展源動力

當年我們走出鶴崗的時候，明顯的感到和外資超市差距很大，爭不過人家不說還掙不到錢，也就不敢進入像哈爾濱這些大城市。更別說進軍全國。

但是，今年我們就敢進了。經過這幾年的努力，我們進步了，競爭力強了，有個數據啊，我們與一家知名外資超市距離只有不到1公里，他們的超市面積是我們的兩倍還多，但銷售額連我們的50%都不到。有了這個數據，我們的管理層和普通員工，都有了發自內心的自信。。

對一家公司來說，各種思考也好，變化的制度也好，不同的成績也好，這些都建立在學習的基礎上。我們企業願景中的第一條是「做百年老店」，所以要學習人家的經驗。2015年，我第一次跟正和島去日本走訪企業，和之前我自己去的感受很不一樣，受到了很大啟發。之後公司又派出400多名管理幹部前往日本學習，對整個企業的發展、戰略產生了很大的影響。

我們到日本學習學到一點，回頭改一點，學兩點改兩點。這些改變太慢了，因為不是發自內心的，也是在照搬照抄。外在只是改變的點，只有內在改了，才能全面改變，才能做到極致服務。文化一旦形成之後，第一批人對了，就會直接影響到後面進來的人，這個「大缸」一「染」就染過來了。現在是什麼?現在整個缸都是混水，想清太難了。先期想做這件事很難，當多數員工已經形成共識，達到行為習慣的時候，那個時候相對就容易一些了。當習慣成自然的時候，環境成為了最好的制度。我們不培養最優秀的人，但是我們培育了最優秀的環境讓人變得更優秀。

今天很多人一說傳承，就扯到血脈一詞，但我們有次聚會總結出來的一句話是，「日本是在傳承中創新，創新中傳承」。傳承並不等於是說一家企業一成不變，實際它始終會隨著社會的變化、外部環境的變化而不斷調整自己。也許你的企業名字沒有變，或者你的主營業務的情況沒有變，但經營各方面已經跟一百年前完全不一樣了，這也是現實逼迫我們都要去做轉變。也只有轉變才能獲得更好。

中國有家企業叫小米，真的是很用心，做出的產品那可以叫極致，短短几年時間市值千億美金，聽說今年要在中國內地和香港同時上市，值得學習啊。我們今天學小米後發現小米有個信條：做用戶需要的有理由的產品！這也是我們曾經去日本學習看到的日本企業的精神。所以我們今天開始學習小米，向優秀的企業學習才是企業家要去做的事情。所以我們這次組織高管都去參加《爆品戰略》深度學習小米打法。

每次從日本學習回來之後，我們就把創新作為企業文化，鼓勵高層和員工一定要不斷改變自己，不斷進步，具體到每天、每月、每年都要有很多變化，學習後一定要落地執行，快速檢驗，只有這樣企業才有可能在創新的過程中做到真正的傳承，真正做成百年老店。如果你是固化的，不學習也去不進修，去年什麼樣今年還是什麼樣，甚至靠聽來的東西去做企業，這樣的企業是不可能長久的，這樣子也是極度危險的。

我們深度提醒自己：

不學習就會被淘汰！

不向最優秀的企業學習就等同自殺！

做極致的產品，企業與企業的較量始終是產品和產品的較量，沒有好產品，沒有一針捅破天的好產品，是很難長久的。

2018年3月23日-24日《邁向爆品》加速營-長沙站，我們為大家準備了「39個案例深度解讀小米真金白銀打出來的方法論」

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