拿完年終獎就跳槽？可能你的激勵做得沒他們好…
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「拿完年終獎就跳槽」已成為一種不可避免的行業現象。為什麼用來激勵員工在新的一年繼續努力工作的年終獎，會成為年後集中跳槽的動因？為什麼公司內五花八門的激勵政策起不到良好的效果？
過完春節後，拿了年終獎的人們似乎顧慮少了些，很多人都在謀劃著跳槽。這就引發出任何企業都繞不過的一個話題：到底該如何激勵員工呢？
名企是這樣做的
寶潔、星巴克是這樣做的~
寶潔：不斷創新激勵方式
日化行業的帝國傳奇寶潔公司不僅在品牌管理上聞名全球，作為首創美國最早的利潤分享制度和第一個實施員工認購公司股份制度的公司，寶潔也一直在激勵模式上不斷創新。其多方位的激勵機制主要有以下幾方面：
獎勵機制
寶潔為員工提供完善而有競爭力的薪資體制，配以各種基本的福利政策，如住房福利、醫療福利和福利保險等等。
在激勵因素上，從2008年起，寶潔中國在公司推行「員工長期儲蓄計劃」，每一位員工都可以購買和擁有寶潔公司境外股票，真正成為公司的主人。還有彈性工作制、各式各樣的資訊教育服務、親情化管理等。
此外，寶潔也致力於為員工營造良好的工作環境，公司設有水果店、運動健身房、專業的按摩室等等，幫助員工緩解工作壓力。
清晰的職業生涯規劃
寶潔不僅多次獲得「最佳僱主」的稱號，而且離職率非常低。這歸功於寶潔是當今為數不多的執行嚴格的內部提升制的企業。
公司的職業設計明確而有層次，有完善的培訓體系，並且提升制度透明公正。給予員工一條明朗的職業道路，表明公司看好他的工作能力和許給他一個有上升空間的職業前景，比任何金錢激勵都有效。
開放的氛圍
有時候企業文化和氛圍也可以作為一個激勵手段。寶潔提供了一個類似於家一般的讓人產生極強認同感和歸屬感的企業氛圍。所有的員工不分等級，上至最高的CEO，下至最基層員工，全都直呼其名，沒有等級、論資排輩的風氣，同時也不存在其他企業通常存在的拉幫結派、親疏有別的問題。
星巴克：重視同員工的關係
星巴克（starbucks）靠賣咖啡豆起家，它的崛起靠的不是營銷技巧，而是得益於對「關係理論」的重視，特別是同員工的關係。星巴克的員工激勵機制是最好的例證。
優厚的薪酬及獨特的額外福利
與同行業的其他公司相比，星巴克僱員的工資和福利都十分優厚。星巴克每年都會在同業間做一個薪資調查，經過比較分析後，每年會有固定的調薪。
在許多企業，免費加班是家常便飯，但在星巴克，加班被認為是件快樂的事情。因為那些每周工作超過20小時的員工可以享受公司提供的衛生、員工扶助方案及傷殘保險等額外福利措施，這在同行業中極為罕見。那些享受福利的員工對此心存感激，對顧客的服務就會更加周到。
股票期權激勵——「豆股票」
在星巴克，員工不叫員工，而叫"合伙人"。這就是說，受雇於星巴克公司，就有可能成為星巴克的股東。1991年，星巴克開始實施"咖啡豆股票"（Bean Stock）。這是面向全體員工（包括兼職員工）的股票期權方案。
其思路是：使每個員工都持股，都成為公司的合伙人，這樣就把每個員工與公司的總體業績聯繫起來，無論是CEO還是任何一位合伙人，都採取同樣的工作態度。如果優厚的薪酬是星巴克吸引人才成為員工的原因，那股票期權激勵是它留住人才的關鍵。
鼓勵員工出謀劃策，哪怕是小主意
公司對每位員工的建議都認真對待。星巴克經常在公司範圍內進行民意調查，員工可以通過電話調查系統或者填寫評論卡對問題暢所欲言，相關的管理人員會在兩周時間內對員工的主意做出回應。
星巴克公司還在內部設立公開論壇，探討員工對工作的憂慮，告訴員工公司最近發生的大事，解釋財務運行狀況，允許員工向高級管理層提問。
避免激勵的「強心針效應」
很多企業或多或少都採取過星巴克和寶潔的做法，但在做激勵的時候，常常出現事與願違的情況。這是因為當激勵成為一種慣例的時候，就失去了激勵的作用。
講激勵的時候經常會講到有一種所謂「強心針效應」，強心針藥力會逐漸衰退，在第二次使用強心針的時候，劑量必須要加大，才會起到跟以前差不多的作用，這樣就不斷地要追加劑量。
不管是刺激經濟，還是在公司內部刺激員工動力，如果你使用這種強心針的方式，最後的結果是無法預料的，往往起到負激勵的效果。
所以激勵的時候一定注意，不斷要有一種相對高度，即小劑量的增加，而且不要有那種毒品式的效應，毒品式的效應就需要劑量越來越大。
毒品最大的壞處是單一刺激，把人的各種功能都廢除進行單方面刺激，而好多公司在做激勵的時候，往往都是用單一的方式來刺激員工，這樣容易讓人將目光緊盯在這一激勵上。
我們在做激勵的時候，首先別忘了激勵是為了什麼。激勵是為了造就更好的績效，而績效有一個公式，叫能力×動力。
有過一個調查，100個能力大致相當的人，最後的績效會差得非常大，有的甚至相差20倍。這是因為背後的動力不同，有的是1，有的是2，有的是100，有的是0.1，最後得出來的得數就很不一樣。
如果企業是單一導向的那種刺激，對員工的慾望是一種單一的引導的話，都是有一種在誘導其吸毒的嫌疑。
激勵，要關注人的8種慾望
人的慾望有很多，如果從各個角度把這些慾望都調動起來的話，他就會充滿活力，會產生一種自我激勵的傾向。心理學家研究後歸納出人的八種慾望。
活動欲
剛出生的小孩，即便不為了什麼實際的目的，他也要動，他就是要拿一個東西看一看，再大一點的玩具，他恨不得把它拆一拆、看一看。人總有這種慾望。
在一個公司裡面，有的人活動欲很強的話，帶著一種求知、一種好奇去工作的話，有時候他是不需要你來監督的，也不需要你用金錢來刺激他。
佔有慾
佔有慾是人人都有的。比如說員工跟公司之間，實際上是一種歸屬關係，公司在某種程度上是員工的。如果員工與公司之間是一種存有隔膜的、一種外在的關係，那麼他的那種佔有慾望，就不可能激發起來。
豐田的員工跟豐田之間的歸屬感是非常強的，這也是一種正面的、積極的佔有慾的一種方式。
有個例子，一個老工人下雨的時候，看見一個人在雨里修豐田的車。老人就主動上前淋著雨幫他把車修好了，那個人非常感謝他。他說你不用感謝我，因為我是豐田的員工，雖然我現在退休了。
權力欲
現在合伙人制很盛行。一個人如果僅僅是在公司里拿一份工資的話，他的慾望是得不到很大的滿足的。要讓他有一種施展權力的慾望，至少要有一種權力的幻覺。
權力欲對人的激勵作用有一個例子。
以前外包是不存在的，它最早產生於醫療行業。醫院裡等級森嚴，從主治大夫一直到下面的清潔工。但清潔工干一輩子，也不可能做到主治大夫，技術的壁壘、權力的壁壘，他是無法穿越的。
後來有人就發現，如果把專門給醫院做清潔的部門獨立出來做一個公司，清潔工也是可以不斷地往上提升的，這是一種權力的慾望。
如果企業不滿足這種權力的慾望，告訴員工他沒有一個上升的空間，或者他感覺到自己沒有一個上升的空間的話，他就不可能調動自己的內在動力，那麼績效肯定很低。
親近欲
在一個公司里，表面上大家做的是同樣的事情，但是人與人間那種關係如果不是很親近的話，他的動力也會不足。
簡單地說，領導偶爾對員工表示這種關心，而且能讓員工感覺到這種關心不是做姿態，是真正的關心的話，一句話就能產生一種親近感。
一個公司里如果有這種親近的感覺，對員工會有一種很大的激勵。反過來說，如果領導沒有這種重視，一見面就問：「昨天那個活幹完沒有？」等等，這些都有損領導與員工之間的親近關係。
能力欲
能力欲說起來有點抽象，但是我們每個人都有這種慾望。同樣一件事，如果是大家共同做出來的，每一個人計算自己對這件事情的貢獻率的時候，他都是要高估的。按員工自己評估的數量來說，10個人可能加權是200%了。這是人性的弱點。
所以管理不是要操縱別人，而是要充分地考慮到人性的弱點，利用這種弱點去正視員工、利用員工，讓他去成就領導者所要做的事情，而不是說服、教育他。真正高明的領導，是非常知道員工的毛病在哪裡的，甚至能利用員工的毛病來成就他所要做的事情。
德魯克說：用人所長是管理者要做的事情，至於教育人的事情，留給上帝去做。
成就欲
「能力欲」之外還有一個就是成就感，讓員工發揮能力，而且要時時刻刻讓他感覺到非常有面子。領導者在公司里應該不斷地要把這些成就感給出去，不要讓自己在那兒享受。
被認可欲
「被認可欲」是很多企業容易忽略的方面。欣賞性的探尋和質疑性的探尋，這兩個角度是不一樣的，最後結果也不一樣。同樣一件事情，如果你以欣賞式的探尋來問這件事情，往往能產生正面效果。因為對方會覺得自己得到了尊重與認可。
信仰
我們認為沒信仰的人其實是有信仰的，他暗中會信仰某種東西。
比如，領導為了讓員工開心一點，帶員工出去吃吃飯。領導者不能說自己喜歡一種什麼樣的風格，就讓你的員工到一個什麼地方去，你要看他們的口味是什麼，透過這種口味的背後，他實際上是有一種什麼樣的信仰。他是信仰環保的嗎？你就不能夠去那種特別不環保的餐。
企業如果長期忽略員工的這種信仰和趣味的話，對他們是一種負面激勵，他就覺得沒意思，不願意跟你玩。
員工的這八種慾望都要照顧到，不要老是盯著一點點自己看中的那一點東西，然後就拚命地「己所欲，施於人」。針對這些慾望對員工進行激勵，才會是一種持久的激勵，而且企業的成本會低得多，效果會好得多。
激勵時常犯的錯誤
政治權術
企業管理者在做激勵的時候，無意當中做了很多的負激勵，第一個就是政治權術。當員工發現你不是一個真心誠意的人，那你的一切激勵都可能就不起作用了。
目標不明確
有時候「重賞之下必有勇夫」，但是這個目標並不明確。比如說為了激勵員工提高服務質量，誰能夠提高服務質量，企業就給他更多的獎勵。但是什麼叫服務質量？如果不是明確到流程、特別細的東西的時候，這種激勵會讓大家覺得是非常飄渺、永遠不可能得到的一個回報。
多餘的規則
還有就是很多多餘的規定、規則，制定這些規則的初衷是為了讓員工更守規矩，工作起來更有條理，但是好多規矩實際上是多餘的規則，它只能夠帶來一些多餘的動作，最後就是偏離這個目標。
欺騙與虛偽
企業更惡劣的表現就是欺騙、不兌現，很多事情——不管是物質上還是精神上的，不兌現是很低級的錯誤。還有就是虛偽，你的行為、你的語言當中透露著一種虛偽的氣息的話，那麼你的任何激勵都是不管用的。
其他情況
比如說低效率的會議，還有缺乏跟進，不斷地改變，想一出是一出，那麼這個激勵是沒有用的。
的職場技能啊！
今日問題
《績效核能》將幫助老闆從人、人心、人性的角度構建持續獲利，
人，是企業盈利的中心，是盈利系統的核心！人，做不好是成本，做好了是資本！
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