阿里巴巴的發展史-讀《阿里鐵軍》

序

阿里巴巴作為中國互聯網行業市值前三的公司，它的發展故事一直讓我非常好奇，是什麼樣的原因讓它成長為在中國如此舉足輕重的企業？在它成長的過程中，又有什麼值得我們學習的故事？

帶著好奇，我最近讀完了《阿里鐵軍》。這本書以較大篇幅介紹了阿里最初存活下來的業務：中國供應商，以及隨著該業務培養起來的地推團隊。

接下來，我先會概括介紹一下書中的阿里巴巴的發展史，接著會談談我的一些讀書感想。

阿里巴巴的歷史

成立

1999 年，馬雲在杭州創建阿里巴巴。下面這張圖片在多處被引用，這間公寓中的 18 位初創員工被稱作「18 羅漢」。

2500 萬美元

同年，阿里巴巴拿到 2500 萬美元投資。其中 2000 萬美元來自孫正義。孫正義這 2000 萬美元成就了阿里巴巴，而阿里巴巴幾年之後也以極高的投資回報率，成就了孫正義。

危機

如果沒有孫正義這 2000 萬美元，阿里巴巴大概率是無法度過隨後而來的互聯網寒冬的。2000 年，拿到錢的阿里巴巴四處擴張，但是卻迎來了互聯網泡沫破滅，Nasdaq 從 5000 點，一路跌到不到 2000 點，跌幅超過 60%。

如果你仔細看 Nasdaq 指數這張圖就會發現，這場泡沫之大，大到如果你在最高點入場，那麼最終需要等 15 年，你才能解套。這還不算財富本身的縮水，如果算上通貨膨脹，到現在應該都是虧本的。

阿里巴巴很快發現市場變了，所有投資人都慫了，如果公司不掙錢，就肯定不會有人投資。而阿里因為四處擴張，到 2001 年的時候，2500 萬美元花得只剩下 700 萬美元了，按當時的速度，只夠花半年。

最終為了活下來，阿里巴巴進行了大規模的裁員。當時 100 號以內的員工減半，很多人工資減半，辦事處也由 10 個減為 3 個。

對於阿里來說，第一個生死時刻到來了，他必須掙到錢，養活自己！這個時候，2000 年底立項的中國供應商項目，成為了探索贏利的重要項目。

中國供應商

按書中的信息復盤，中國供應商項目的成功，有著極大的運氣成份。因為阿里剛好趕上了中國的對外出口經濟發展，杭州附近又是出口型中小企業聚集的地方，中國供應商項目極大地方便了這些中小企業，將自己的產品介紹給世界各地的客戶。我不相信馬雲一開始就知道這個項目能掙錢，就像書中說的那樣，在互聯網泡沫破滅之後，馬雲多次對逼問他如何掙錢的媒體說：我不知道，但是 So what？

但是不得不說，阿里的成功也與自身的努力有著極大的關係。因為當時，並不是只有阿里巴巴一家在做這樣的事情，他們有著很多競爭對手。而阿里是靠著自己的努力，把這塊市場吃下來的。如果你仔細看書中介紹的中國供應商的發展細節，你就能看到大量認真鑽研的故事。

比如他們是第一個採用「陌拜」（陌生人當面拜訪）來推廣產品的公司，這種敢於嘗試同時又注重數據的文化，使得創新不斷出現。又比如他們每天拜訪前會做足功課，每天晚上會聚在一起開會復盤當天的工作，這其實就是互聯網產品快速迭代的工作方式。

中國供應商不但救了阿里，也成就了阿里。從 2001-2005，該項目每年利潤翻 3 倍，支撐阿里 2/3 的收入。

淘寶和支付寶

如果馬雲守著中國供應商這一畝三分地，那麼阿里巴巴最多也就是個百億美金的公司。馬雲的戰略眼光一直很犀利。於是他在 2003 年的時候，就開始做淘寶和支付寶。之後淘寶和支付寶燒錢多年，但是結果大家都看到了，現在誰沒有淘寶和支付寶呢？

接管雅虎中國

2005 年 8 月，阿里巴巴接管雅虎中國，事後看來，這應該是雅虎歷史上最最成功的投資。這次併購使得雅虎獲得了 40% 阿里巴巴的股份。從阿里巴巴的角度看，阿里獲得了全球頂尖的軟體開發人才。現在看起來，還是雅虎佔了大便宜。

不過雅虎還是做了一個相當明智的決定，就是把雅虎中國的運營權，完全交給了馬雲。要知道，如果你看周鴻禕寫的《顛覆者：周鴻禕自傳》的話，那年初，周鴻禕剛剛辭去雅虎中國總經理的職務，而且是放棄掉了鎖定期的大量收益。而周鴻禕透露，他離開後，馬雲給他通了一個電話，了解了一下和外企的合作感想。

周鴻禕與雅虎失敗的合作，使得雅虎最終放棄了對北京部門的過度控制，這給了後來者馬雲充足的機會。馬雲果斷地把雅虎中國的技術人才抽調到淘寶和支付寶這些項目中，最終成就了淘寶和支付寶。雅虎中國項目雖然成為了一個犧牲品，但是無論對於阿里，雅虎，還是被調走的人來說，看起來都獲得了極大的收益，所以這次合併，沒有輸家。

香港上市

2007 的 11 月，阿里巴巴 B2B 業務在香港上市，籌集到了 17 億美元。3 億給了 B2B 部門，別的給了還在虧錢的淘寶等其它業務。這 10 多億美金給還在襁褓期的淘寶和支付寶充足的彈藥，阿里有足夠的時間，等待電子商務市場的機會來臨。

不過對於買了阿里股票的人來說，就沒那麼開心了。阿里的股價一度最高飆漲至 41.8 元。但是到了 2008 年 10 月，阿里的股價跌倒 3.46 元。嗯，相當於股價打了個 1 折。這次上市融資也真是趕上了好時候，要是晚一年，籌集的 17 億美金會不會也打個 1 折就不知道了。

剛剛說「中國供應商」的成功有一部分是來自國家對外出口發展的運氣，所以 2008 年股價大跌，也是受國家出口經濟下滑的影響。2008 年，由美國開始的次級貸款危機席捲全球，中國的出口也受到了很大影響。而「中國供應商」因為服務於這些企業，自然收入也受到了極大的影響。

馬雲在這時主導了一系列的變革，書中列舉了很多，我印象比較深刻的是銷售施行新續分開，以及服務降價。這兩項變革都很難說一定能成，但是馬雲非常強力的推行了他主導的方案，事後來看，這些方案確實還起了效果。

最終，2012 年 2 月，阿里巴巴在港股以每股 13.4 私有化，退市。

紐交所上市

2014 年 9 月，阿里在紐交所上市。上市價格接近 80，最近已經漲到了 170 多塊。

阿里上市前夕，我在一個 Google 郵件組中看到阿里員工討論，原來當時阿里的股票已經可以在內部交易了，內部交易價格大概是 40 塊一股。大家在討論值不值。我還清晰的記得，大部分都是覺得不值的。可能很多員工在那個時候，已經把阿里的股票賣掉了。

但是，一個同事告訴我，有一個阿里員工，每次發完工資後，就拿工資花不完的部分換成阿里股票，硬生生在阿里上市後，收穫了巨大的財富。我想這就是人與人的差別。判斷一家公司值不值錢，是一個巨大的能力，但是即使你是阿里的員工，你可能也不一定判斷得出來阿里的光輝前景。

感想

以上就是阿里的發展史，接下來說說我的一些感想吧。

創世時刻

一家公司的發展，總要經歷幾個關鍵的、決定生死的時刻，我把這個叫做「創世時刻」。我個人覺得阿里的創世時刻有兩個。

一個是 2000 - 2001 年，那個時候阿里帳上沒錢，又逢互聯網泡沫破滅，阿里如果不能自己造血就只能倒閉。幸運的是，他趕上了中國經濟出口的好時機，憑自己的努力把這塊蛋糕吃下，最終成為阿里的持續造血業務。

第二個是 2003 年，馬雲決定做淘寶和支付寶。電子商務和支付業務，最終成為互聯網經濟的基礎業務。馬雲在這個業務上投入的時間足夠久，資金足夠多，最終成就了阿里的千億市值。

馬雲其人

我覺得馬雲是一個優秀的演講者和領導者。有人說 CEO 做好三件事情就可以了，一是找人，二是找錢，三是定戰略，馬雲在這幾方面都非常厲害。

拿找人來說，關民生，阿里巴巴的 COO ，2001 年加入的時候已經 52 歲，有著 25 年國際企業從業經驗，在通用電器公司工作長達 15 年。進阿里的第一件事情就是幫助阿里巴巴裁員，以便度過危機。換作是別人可能是趕緊走人，以免壞了自己的履歷。但關民生不但留下來了，而且真正幫助馬雲把阿里做成了。

馬雲找錢的能力也是一流，拿到孫正義的錢幫助阿里度過第一次互聯網危機。在港股上市拿到 17 億美金，幫助淘寶和支付寶持續成長。

定戰略就更別說了，不管是淘寶和支付寶，還是阿里雲，菜鳥物流，螞蟻金服，都是極強的戰略眼光。

為什麼強調價值觀

阿里巴巴早期是一個極度銷售導向的公司，中國供應商項目的成功，很大程度上就是地推團隊的成功。而地推團隊，很容易滋生腐敗。比如給客戶回扣，為了談合作承諾一些不可能做到的事情，或者團隊內部過於哥們義氣等等。

公司做大之後，如果整個核心團隊不能堅守公司的價值，那麼很容易就把業務帶偏了。於是，馬雲在 2001 年，就開始面向銷售的百年大計培訓。強調價值觀：客戶第一，團隊合作，擁抱變化，誠信，激情，敬業。

這些價值觀，我不知道是不是阿里的成功必須的條件，但我覺得至少在初期幫助阿里巴巴更好的成長。

下圖是我從書中拍下來的，阿里對員工價值觀好壞的比喻。價值觀不好的員工，無論業績如何，都是不能留的。

多說一句，也許也並不客觀，我覺得阿里巴巴現在的價值觀已經有點變味了，我們公司的某個業務為了集成自動扣款，同時找微信和支付寶的商務談，微信那邊很快就談好了，流程走下來雖然也不快，但是始終在推進中，最終不到一個月就完成了集成。而支付寶的商務，一直非常友好的回復我們，但是進展進度一直是零。我非常奇怪「客戶第一」這個價值觀是如何體現出來的，我猜測是因為我們的滿意度並不在阿里的 PKI 考核體系之中，所以商務並不把我們當作客戶，我們是求他們的。反正到現在，我們還是沒能集成支付寶的自動代扣協議。

商業化的過程

每個公司都會經歷商業化的過程，在本書的第 17 頁，阿里巴巴介紹了他的商業化的嘗試過程，看完之後我的總結是：「摸著石頭過河」。商業化的嘗試無非就是結合自身的業務特點，考慮有哪些可能的贏利方式，然後一個一個討論分析，最終再挑重要的嘗試，嘗試過程中再反覆迭代總結。某種意義上講，這和創業的過程一致。

向管理要績效 和 以業務代管理

阿里巴巴早期的管理風格，更多是一種「向管理要績效」的風格。即：管理者要承擔大部分的績效目標。當然，馬雲在績效的同時，也強調了價值觀，進一步完善了績效的標準。這種管理方式，更適合銷售導向或者 KPI 明確的業務。在互聯網公司，很多業務尚在探索期，這種情況下很難用「向管理要績效」這種風格的管理方式。

所謂以業務代管理，就是說只要業務在增長，團隊成員就會相對穩定，就不用管理了。只要業務停滯，就需要管理來介入。我覺得這種方式也有問題，事情是一起做成的，如果團隊遇到困難，大家就走了，那麼事情很難做成。阿里的幾次重大危機，都是團隊一起度過的。

所以，一個好的公司，應該既要有績效上的目標，也要有管理上的目標。績效上的目標主要在業務上，管理上的目標主要在人和團隊上。團隊負責人應該讓大家能夠工作得愉快，有幹勁，在遇到困難的時候有鬥志，有凝聚力，這些目標對於強調平等和尊重個體的互聯網公司來說，也是一個不小的挑戰。

總結

阿里的成功，有著時代賦予的巨大機會，但更多的是創始人以及創始團隊的努力和堅持。推薦大家看看，特別是創業遇到低谷的時候，看看就覺得相比起來，一些困難根本就不算困難。

共勉！

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