這家造車新軍或是出行戰爭最大受益者

BAT將如何左右中國新能源汽車格局？共享出行將怎樣影響汽車產業格局？造車新軍中，誰將在跨界整合中獲益，車評君希望在這篇文章中給出部分答案。

江西上饒，也許會在中國汽車產業變革中，留下自己的名字。

2018年2月28日，中國造車新勢力中第二個整車製造工廠，在這裡落成。

頗為巧合的是，這個江南小城，走出了一個叫程維的年輕人，正在左右全球出行市場的發展格局。

洪流正在匯聚，將產生誰都難以預料的「化學反應」。

2012年底，當滴滴打車這個被美團王興稱之為「垃圾」的APP上線時，傳統汽車的從業者包括車評君在內難以想像日後它對自己所處行業的影響。

6年後的2018年3月，中國久負盛名的汽車集團——北汽，被曝出將會為滴滴出行「代工」生產定製的共享出行新能源汽車，業界震驚。

江西上饒的新能源汽車製造工廠屬於一家被叫做愛馳汽車的造車新軍。

2017年初，年營業額達到7000億元、全球最大的汽車集團之一——上汽，傳出了一個讓人炸裂的新聞，這家聲名顯赫的車企史上最年輕的VP級高管、CFO谷峰被曝離職創業。谷峰所聯合創立的企業，正是愛馳汽車。

隨著上饒製造工廠的竣工，這家低調的企業開始浮出水面，並對外展示肌肉。你很難想像，這家企業隱藏了如此之多在中國TOP的幾家傳統車企里「權勢顯赫」的精英。

愛馳汽車，是車評君這次介紹的主角。毫無疑問，探討將被放入到這樣的一個背景，暨BAT下注汽車新軍以及共享出行企業進入汽車製造之際，造車新勢力的生存之道。

BAT難以左右戰局

在中國的創業江湖，BAT幾乎代表了一種退出方式，只要這幾家入場，即可視為格局已日漸明朗，戰鬥將進入到尾聲。這樣的故事，在打車軟體大戰、共享單車大戰、新零售大戰、視頻網站大戰中一再上演。

同樣的故事會在新能源汽車領域重演嗎？BAT能夠在多大程度上左右百年汽車產業的變局？

看起來影響並沒有那麼大。

一、BAT的入局並未顯著促進產業成熟度。

整個新能源汽車產業的滲透率還不到3%，產業發展處於初期階段，這樣的階段不會因為BAT的加入速度就會變快，因為汽車的研發和製造尤其客觀規律。

二、從智能手機的發展歷史來看，BAT在這個產業裡面幾乎沒有起到任何作用。

比如阿里為了推廣Yun OS，戰略投入魅族，最終魅族也沒做起來，Yun OS也沒有推廣成功。

原因不難理解，BAT都是做互聯網應用開發的，如果和任何一家手機製造商綁定，就意味著拋棄其他的合作夥伴。

這樣的博弈關係，在智能汽車產業出現也將是大概率事件。對於BAT而言，重要的是，將自己所開發的應用，進入到未來所有汽車製造商的平台上。如果綁定其中任何一家，就意味著放棄其他家，這樣的事情不會發生。

而對於車企而言，儘管面向未來會對外採購自動駕駛系統、動力電池、語音助手、晶元、高精地圖等重要的軟硬體，但這和過去並沒有發生更本性的變化，只要採購量足夠大，依然是非常強勢的。

三、汽車產業本身的特點，在比較長的一段時間內難以形成贏家通吃的格局。

1、汽車產品的研發周期很長。德系車需要7年時間，這會導致新產品在推出的頭兩年處於優勢地位，銷量很好。但在產品的生命周期的末期，將不可避免地被競品的換代產品吊打。

2、汽車供應鏈很長，哪怕你的產品非常牛，也難以指數級擴張產能。因為產能建設周期一般需要18個月，與此同時，零部件供應商協調產能的難度也很大。1萬多個零件中，一個螺絲釘或油封不到位，車子也生產不出來。特斯拉Model 3就是就好的例子。

3、不同區域市場差別太大。比如豐田在日本佔據了50%的市場份額，但在中國的市佔率只有5%左右。美國人喜歡大皮卡，是通用福特的天下；中國人則喜歡SUV，讓長城、吉利等自主品牌抓住了機會；歐洲人則更喜歡兩廂車和柴油車，大眾的高爾夫是國民車。而廣大的第三世界國家、新興市場，則喜歡高性價比的汽車。

所以，當互聯網人聽說大眾集團有300多個車型在研發的時候，感到非常震驚，人們總是會問，一個facebook不是搞定了20億的用戶了嗎？

4、汽車是一個資金高度密集型的產業，BAT的錢也不充足。       

在汽車行業，無論拿了誰的錢，拿了多少錢，都不要說自己可以發起割喉般的補貼戰。2008年次貸危機，通用汽車每個季度的銷量為250萬輛，為了消化庫存，減少存貨，單車促銷成本「僅僅為」5000美金，季度虧損都在150億美金左右。通用陷入「破產保護」時，賬上還有幾百億美金。

對於任何一個車企而言，產品研發周期很長，現階段推出銷售的新車型，至少是4年前你對市場的判斷、對用戶需求的判斷。然而現階段，晶元、動力電池、自動駕駛技術幾乎每年都在發生翻天覆地的變化。這使得車型研發的風險不斷加大。

在一個特定時間段內，早推出車型有早的好處，晚推出來有晚的好處，最重要的是銷量。銷量不行，就意味著此前的研發費用難以均攤，工廠折舊沒法均攤，以及沒法向供應商交代。

現階段的造車新軍，還沒有接受真正的銷售的考驗，在沒有賣到10萬輛之前，甚至連商業模式不能說跑通。

所以，從渠道博弈的角度看，BAT不會深度綁定某一家車企，因為這就意味著與其他車企為敵，其APP或者應用上車將喪失90%的其他市場。

前期，拿到BAT的錢，顯然非常愉快，但不是勝出的充分條件。如果砸錢能夠成功，市場都是傳統車企的。對於造車新勢力而言，產品研發的成功率、運營效率更具決定性意義，是第一階段殺出重圍的關鍵。

共享出行影響更大

相對於BAT的投資，出行企業對新能源汽車的戰局影響更大。理由總結如下：

一、B端客戶尤其是共享出行是中國前期新能源汽車主要的購買方。滴滴出行計劃在2020年左右，在其共享網路發展100萬輛新能源汽車。這個數字將佔到屆時中國整個新能源汽車保有量的20%。

這也是為何在2018年3月份，北汽集團願意為滴滴代工，為其生產定製車型的重要原因。在2020年左右，滴滴的出行網路，將會成為多家新能源車企的第一大客戶。

二、共享出行的市場將持續加大。     

短期內，我們無法斷言私家車市場的份額會增加還是萎縮。但共享出行市場的擴大是必然的。

據交通部提供的數據，2016年中國地鐵公交日均出行次數為2.48億次。滴滴出行透露，日均打車的訂單量為2500萬單，計程車打車次數為3800萬次，柳青評估私家車日均出行頻次為3億次。

而中國的城鎮人口數已達到8億，這個數字正在不斷地加大。在這8億人口中，更多的人還在選擇步行、騎自行車、電瓶車和摩托車等方式出行。

隨著GDP的增長、人均可支配收入的提升以及打車成本的降低，打車出行將成為增長最快的業務單元。改善出行體驗是人的本能。

三、B端尤其是共享出行客戶更注重整個生命周期使用成本，決策理性。儘管前期看起來新能源汽車比較貴，但加上電耗、維護等其他費用，電動車用於做貢獻運營的潛力很大。尤其是加上補貼之後，基本就可以填平差價。所以他們願意購買新能源汽車，極大降低營銷成本。

四、B端車輛的使用範圍和規律更加明確，尤其是共享出行，也包括公交車，基本上在指定區域。這樣的特點極大降低了充電樁、換電站等配套設施的建設難度，服務成本會大幅度降低。對於C端用戶而言，因為車輛使用的場景非常離散，對整體的充電網路的覆蓋率依賴很大。

五、共享出行等B端用戶的決策邏輯不僅僅是當期的經濟效益，也會考慮到競爭的戰略價值，會從產品技術的長期發展態勢考慮問題。比如換電模式，也許開始的一兩年會虧損，但隨著電動車保有量的持續增加、電池成本的快速降低，一定時間節點之後就能扭虧為盈。

越過盈虧平衡點之後，還將快速降低成本，提升運營效率。因此，從2018年開始，像滴滴這樣的巨頭，開始激進地在新能源汽車領域進行布局。

隨著谷歌的Waymo、中國的美團、攜程，第二波出行創業公司的成立以及大量的傳統車企進入共享出行市場，這個市場將再度引來一場惡戰。競爭毫無疑問，提升運營效率，擴大整體市場規模。

第一次共享出行大戰的核心，是通過移動互聯網技術，優化了供給和需求的匹配效率。第二次共享出行大戰，則是通過自動駕駛、新能源以及定製，極大地提升共享出行方案的效率，是共享出行領域的「供給側改革」。

這場戰鬥，一定會讓出行公司和新能源汽車製造商，在很多種形式上，結成利益共同體。

愛馳汽車的機會

在這樣的競爭格局之下，愛馳汽車的核心競爭力和機會是哪些呢？

一、有機會成為共享出行最大的受益者。

對於所有的造車新軍而言，初期B端的商機極具戰略意義，可以說得B端者得天下。愛馳汽車擁有絕佳的勝出機會。

對於競爭共享出行客戶而言，有幾點是非常關鍵的：

1、定製能力：為共享出行優化設計，甚至是顛覆設計。

2、製造能力：規模製造，快速擴張產能。

3、金融、尤其是融資租賃中獲得低成本資金的能力。

4、充換電體系能力：運營保障。

5、配合度。

現階段在中國市場，有三類新能源車企，一類是傳統車企的新能源事業部，一類是互聯網精英造車，一類是傳統車企精英造車。

傳統車企新能源事業部的製造能力最強，但定製能力最弱。因為它們的車型研發，一般情況下是需要與燃油車同平台開發的，這樣才能最大限度降低研發成功。另外研發團隊中，專門用於研發新能源汽車的團隊人數依然不足。導致現階段供給B端客戶的車型品質難以令人滿意。

此外，傳統車企一般會發展自己的共享出行業務，短期內看起來與滴滴相安無事，長期看來，彼此的關係會變得非常微妙。

最後，傳統車企因為已經擁有龐大的業務，新能源、包括面向B端的銷售只是一小部分業務，很難指望其擁有良好的配合度。

互聯網精英造車，核心優勢是面向C端用戶，他們中絕大多數將會從C端市場入手。在定製能力、大規模製造能力、供應鏈管理上，競爭力不足。 傳統車企精英造車的核心優勢顯然是靠譜的大規模製造和供應鏈管理能力。

在所有傳統車企精英造車的隊伍中，愛馳汽車是一支令人印象深刻的隊伍，這支隊伍在定製能力，大規模製造能力上，將會顯示出極強的競爭力。

另外，這家車企的工廠落在上饒，毫無疑問是加分項。一嗨租車董事長章瑞平，是愛馳汽車的董事，也使其在B端的合作和運營更具優勢。

二、規模化製造能力。

對於汽車工業，最大的挑戰之一，恐怕是規模化製造。這也是像豐田、大眾這樣的巨頭，當營業額達到2600億美金之後，很難再做大的原因之一。

愛馳汽車的規模化製造能力，恐怕會是這一輪所有造車新軍中最出類拔萃的。看看這家公司研發、採購和製造的「鐵三角」就可以得出這樣的結論。

研發副總裁王東晨，曾是中國營業額最大的車企，一汽大眾的技術部長，主導了一汽大眾多款爆款車型如捷達、寶來的研發，王東晨在一汽集團也主持過多款自主品牌車型的研發。一汽大眾2018年的銷量超過200萬輛，這個銷量已經趕上標緻或雪鐵龍的全球銷量。但這200萬銷量中，還包括了60萬輛豪車奧迪。

製造副總裁邱孝川，長期在上汽大眾任製造高管，歷任上汽大眾第二製造工廠廠長，上汽大眾第四製造工廠廠長和上汽大眾南京公司總經理。這幾個工廠的產能都在30萬輛左右。如果了解汽車製造的人都應該清楚，單一製造工廠，年產量達到30萬輛，挑戰是非常大的。

邱孝川後來在福田戴姆勒任製造副總裁，同時擁有豐富的B端產品的開發經驗。

採購副總裁吳靜，長期在一汽大眾任採購部長，手頭掌握了彼時中國最大的採購預算。此外，谷峰因為是上汽集團財務和資本方面的總負責人，兼任了旗下大量零部件公司的董事，對這個行業有深度的介入，擁有雄厚的資源。

一汽大眾和上汽大眾，研發和採購負責人，加上強有力的製造悍將，將能夠確保這家企業的工程、供應鏈管理和製造，在上規模的時候，會有出色的表現。

共享出行的「第二次世界大戰」爆發時，愛馳汽車這方面的能力將有機會得到發揮。

三、銷售成功的概率大。

製造是基本功，然而對一家車企而言，銷量才是硬道理。愛馳汽車另外一個優勢就是創始團隊中擁有國內最好的營銷經理人之一付強。

付強的履歷極具傳奇色彩。

1989年，一汽集團長春汽車研究所參加工作，曾任一汽大眾銷售有限責任公司市場部部長、一汽大眾銷售有限責任公司副總經理(負責奧迪品牌)、一汽大眾汽車有限公司控制部部長，並主導奧迪品牌的推廣和營銷。

2006年-2011年，加入上汽大眾，任斯柯達品牌營銷事業部執行副總監。在付強的帶領下，斯柯達在中國開始了突飛猛進的發展，這個百年歐洲品牌在中國實現了復興。

2011年-2012年，任北京賓士執行副總裁，實施北京賓士和賓士中國銷售渠道的合併。

2012年-2016年5月，付強出任沃爾沃汽車（中國）銷售有限公司總裁兼首席執行官。為這個品牌在中國的銷售提振，做出重大貢獻。

在中國汽車市場，執掌過4個品牌的營銷負責人並獲得成功的人，真的非常稀缺，同時顯示出付強一直在從事開拓性的工作。付強豐富的營銷和品牌運作經驗，在關鍵時刻，將顯示出價值。

四、大資金管控能力。

這項能力，恐怕會是一家造車新軍發展過程中非常關鍵的支撐能力。在目前所有造車新勢力中，愛馳汽車遙遙領先。

汽車企業因為涉及極其龐大的資金量，對現金流的管控就會變得非常重要。負責人若對經濟周期、匯率、這個行當的供應鏈沒有深入的洞察，將會在風控和決策效率中進退失據。

愛馳汽車創始人、CEO兼CFO谷峰，上汽集團CFO，這家汽車巨無霸一年的營業額約為7000億，其財務體系穿透和管控上汽集團企業數百家子公司。

財務不懂業務是可怕的，尤其是在汽車產業，它的供應鏈如此之深。

谷峰的經驗，將會極大提升這家公司的資金的使用效率，同時保證決策效率。比如財務與採購、與市場營銷的協同，可無縫對接。

造車新勢力，除了前期融資外，還需通過在股權和債權持續獲得資金，並確保資金的使用效率，谷峰作為巨無霸上汽集團的CFO，優勢毋庸置疑。

2018年的新能源汽車創業，已過了研發階段，進入到了製造和銷售運營的攻堅戰。

對於研發而言，投入的基本上都是費用，而對於製造和銷售運營而言，資金的投入主要用於周轉。

此時此刻，在工廠竣工、產品即將面世之際，製造、銷售和資金管控能力出眾的愛馳汽車，未來可期。

非常期待接下來的新能源汽車營銷運營大戰。

作者：建約車評

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