坐擁百萬員工，營收3545億，起底全球最大的人肉機器工廠富士康
富士康科技集團創立於1974年，是專業從事電腦、通訊、消費電子、數位內容、汽車零組件、通路等6C產業的高新科技企業。憑藉紮根科技、專業製造和前瞻決策，自1974年在台灣肇基，特別是1988年在深圳地區建廠以來，富士康迅速發展壯大，擁有60餘萬員工及全球頂尖IT客戶群，為全球最大的電子產業專業製造商。2008年富士康依然保持強勁發展、逆勢成長，出口總額達556億美元，佔中國大陸出口總額的3.9％，連續7年雄居大陸出口200強榜首；躍居《財富》2009年全球企業500強第109位。
從2月1日，富士康股份招股書申報稿上報之日算起，到過會僅僅用了36天，富士康股份創造了A股市場IPO的新速度，打破了此前記錄——2017年中國公司IPO平均審核周期為1年3個月，2016年以前平均審核周期高達3年。
2015年至2017年，富士康實現營收分別為2728億元、2727億元及3545億元；同期凈利潤分別為143.50億元、143.66億元和158.68億元，凈利潤率分別為5.26%、5.27%和4.48%。截至2017年末，富士康總資產為1485.96億元，總負債為1204.14億元，負債率約81%，相比於截至2016年底的43%上漲了近一倍。
富士康由於受電子製造業低毛利的市場現狀限制，該公司的毛利率並不出彩。從招股說明書披露的近三年經營數據來看，其毛利率長期維持在低水平，2015年-2017年分別為10.50%、10.65%以及10.14%。
富士康在台灣上市以來，從母公司股東權益報酬率來看，除了1990-1993年低於20％之外，從1994年開始，都在26％之上，每一年都大於資產報酬率。為什麼富士康能成為「寒冬中的孤雁」，在不景氣中逆風飛揚？ 1999年，郭台銘就給出了一句名言：「我們不知道如何才能成功，但我們可以像蟑螂一樣生存下來。」 面對不景氣，郭台銘是這樣看的：「經濟不景氣對企業是一個考驗，最後一定是優勝劣汰，期間要經歷一個過程。景氣的時候，就像順水推舟，每個人都會，只是快慢的區別而已；不景氣的時候，則是逆水行舟，那就要考驗能力了，有的人會成功，有的人會進步，有的會被淘汰。不景氣會加速物競天擇，適者生存的過程。」
郭台銘又說：「世界經濟都有景氣與不景氣的時候，躲都躲不掉。但我認為，經濟沒有所謂景氣的問題，只有競爭力的問題。不管景氣來臨與否，都有人成長，有人失敗；不管景氣好不好，都有人賠錢，有人賺錢。」有人倒下了，留下的訂單就歸勝利者所有。另外，不景氣讓IT大廠精打細算，為了盡量減少成本，有更多的訂單會外包。正是在這個時期，富士康攬來了康柏、戴爾、惠普、思科、蘋果、索尼、諾基亞、摩托羅拉等公司更多的訂單。郭台銘有一句話：「做烏龜的要知道不要把兔子吵醒。」
１９９５年，富士康開始做電腦機殼。看著深圳龍華園區一天天擴展，進進出出的大貨櫃車車水馬龍，大家不知道富士康的機殼裡到底裝的是什麼。２００１年，富士康坐上台灣第一大民營製造企業的寶座。郭台銘被逼打開他的電腦機殼，裡面已經裝得滿滿當當。原來，富士康這些年一直在偷偷做電腦整機，而蘋果、康柏、IBM、惠普這些大公司都成了富士康的客戶。富士康一直是做連接器等零組件的，宏基、明基、華碩、廣達、友達等電腦公司都是富士康的用戶，現在富士康已經成了他們的競爭對手。
1991年，鴻海在台灣上市的過程並不順利，最後的上市審查投票結果是七票對六票，以一票勝出獲准上市。當時的台灣金融監督管理委員會委員黃顯華投了關鍵的贊成票。後來老一輩的電子業同行對黃顯華抱怨：「要是當初沒有讓郭台銘上市成功就好了，因為那樣他就會倒掉，要是沒有鴻海，沒有富士康，大家的生意會好做一些。」
為什麼會有人忌恨郭台銘，忌恨富士康？台灣的許多IT企業都是富士康連接器的客戶，後來富士康做准系統、系統，有人認為這是搶了台灣廠商的訂單。有一次，媒體採訪台灣仁寶電腦總經理陳瑞聰，問富士康要做筆記本電腦了，您要怎麼贏他？陳瑞聰和郭台銘是很好的朋友，經常去打高爾夫球，可從那以後，陳瑞聰就再也不和郭台銘打球了。郭台銘當時說：「我沒有搶別人的訂單，反而給他們介紹了很多訂單。筆記本電腦不是富士康的重心所在，我們公司有遊戲、伺機服器、無線產品、網路、光電、半導體等，忙都忙不過來。對於富士康來說，最重要的是維持住台式電腦，以發展其他的產品。對於筆記本電腦，富士康是沒有意願、更沒有力氣玩下去的。」
郭台銘又說：「有人說我搶人家主機板的訂單。以華碩為例，是我先做惠普、戴爾的主機板OEM訂單之後，華碩才來接的；索尼的PS2也是我先做，它才進來的。我做的機殼、連接器等零組件，過去都是不起眼的，我做起來了，大家都來做了，就成了台灣的大產業。大家都說我搶別人的訂單，照這個情形來說，應該是別人搶我的訂單才對啊。」「廣達接蘋果、康柏的訂單，英業達接康柏的訂單，都是我介紹的。大眾、神達的康柏訂單，也都是我介紹的。所以是它們來搶我的訂單，怎麼會變成我搶它們的了？」
由於這一次的不愉快，富士康確實延緩了筆記本電腦業務，後來接索尼的訂單，也是不聲不響。2006年，蘋果把筆記本電腦的訂單給了富士康，富士康也一直不承認。直到大陸上網本火了起來，筆記本電腦進入一種新的形態，富士康才正式宣布生產筆記本電腦，並於２００９年與惠普在重慶一起建立了年產2 000萬台筆記本電腦的生產基地。
這些年，大家仍然眼睜睜地看著這麼多大訂單一個接一個地落入富士康之手。
1997年，富士康從韓國LG集團手上搶下蘋果電腦訂單。1999年，富士康從台商手上搶過思科及IBM的伺服器，成為思科全球最大的網路設備供應商。2001年，富士康拿到了日本索尼公司的遊戲機Play Station的訂單。日本公司可是一向不把訂單交給境外公司製造的。2002年，富士康爭取到英特爾的P4連接器訂單。2003年，富士康同時拿下兩家手機市場死對頭的訂單--諾基亞和摩托羅拉，這兩家在市場上拼殺得你死我活的死對頭，竟都放心地把產品訂單交給富士康。近些年，美國蘋果公司的訂單源源不斷地湧入富士康的工廠，更是讓人眼饞。有時候，郭台銘也坦陳，有些訂單是從客戶手裡搶來的。
有一次，郭台銘就在《天下》雜誌的「標竿論壇」上承認，在富士康創新的第二階段踏入准系統時，「部分你所開發的產品，必須跟客戶爭奪市場」。早在2000年初，郭台銘就直面新世紀、新科技競爭的挑戰：「新世紀將是『成功崛起』與『失敗滅亡』高速變換的年代。這是『危機』與『轉機』更明顯並存的時代。」 2002年4月18日，富士康捷克工廠落成投產，捷克少女唱著精心排練的台灣民歌《馬蘭情歌》，將當地象徵寒冬過去春天到來的黃色水仙花獻給郭台銘。富士康兩年內建成2 000名員工規模的廠房，晝夜燈火通明，日夜不停地將產品運往歐盟市場。捷克財政部長激動地說：「富士康對我們是如此重要，因為它讓我們看到什麼是積極而最有效率的做生意的方法。」
富士康的捷克工廠坐落在離布拉格兩小時車程的帕爾杜比采。16世紀，帕爾杜比采因逃過黑死病的侵襲而聞名於世。捷克曾是前華沙條約組織國中最大的武器供應國，現在面臨著從軍火供應商向高科技生活基地的轉變。富士康的捷克廠區原來是專門為蘇聯供應雷達的工廠，全盛時期有5 000名員工，在富士康接收時，只剩下400人了。富士康接收這些廠區，就是在幫助捷克轉型，那個時候，捷克完全沒有大型電子產業的製造經驗，也沒有和美國大廠合作的經驗。此前，富士康在蘇格蘭設廠。從蘇格蘭龐大的造船廠，到東歐雷達兵工廠，每次走在那些廢棄的巨大廠房之間，都感受到競爭的無情。歷史的無情，任何國家都不可倖免。國家尚且如此，更不用說一家小小的企業了。
郭台銘說，競爭無情，不要相信眼淚。
「你自己做，不如我做便宜；讓別人做，也不如讓我做便宜。」這是富士康銷售人員的口頭語。 從做連接器開始，郭台銘就將價格作為競爭的利器。「鴻海的價格大約可以降到海外廠商的一半。」這是早期一位大廠採購員的回憶。鴻海的產品質量穩定、價格極具吸引力，雖然當時還是小公司，但大家都願意一試。除了價格有彈性，產品樣式也很齊全，鴻海業務員對客戶說：「這些連接器，我們鴻海都有賣，你都向我買，我再給你便宜20%。」富士康的連接器和機箱不像電腦中的內存晶元組或組裝產品單價那麼高，加起來也就是占電腦成本的1/10左右，但它是電腦不可或缺的零組件。
最初台灣另一家電腦大廠精英集團就曾嫌富士康的連接器太貴，於是只向富士康購買和機構體有關的連接器，自己則成立了一家連接器公司「欽騰精密」。成立不到半年，精英集團就發現自己連接器的成本遠遠沒有富士康的低，又賣得不好，與其虧錢營運，不如找富士康幫忙，於是向郭台銘提出「精英未來的連接器訂單全部交給富士康，但富士康必須幫助『欽騰』提升技術、改善質量。」 後來，富士康又通過旗下的鴻揚創投，以400萬美元的價格取得「欽騰」50%的股權。1998年時，已更名為「鑫明」的精英集團每年都向富士康購買1 000萬片的主機板連接器。像當時Socket7架構的連接器，富士康佔據了全球70%以上的市場，成為名副其實的「關鍵零組件」。
儘管台灣廠商對郭台銘的搶單行為有意見，但是對富士康能爭取到索尼遊戲機訂單，大家還是叫好的。因為日本公司對質量要求的嚴格是出了名的，沒有幾家公司能伺候得了日本公司，日本公司也很少把訂單交給別人代工。他們可以到中國設廠，利用當地廉價勞動力降低成本，但外設工廠大多是獨資的，不讓別人插手管理。郭台銘卻硬是敲開了日本公司的大門，把索尼遊戲機和手機的訂單都拉了過來。我做的產品質量好，讓你橫豎挑不出毛病來，價格又便宜得讓你不可想像，有什麼理由拒絕我呢？何況近幾年索尼公司的日子並不好過，降低成本是解困的必經之路。
富士康集團的事業群大多以產品的名稱命名，但有一個事業群卻起了一個奇怪的名字：「競爭產品事業群」。實際上這個事業群是專門開發與別人競爭、從別人手裡搶單的產品的。
從1993年起，自時任富士康副總裁的戴正吳接手「競爭產品事業群」，這個名字就沒有改過。2000年，郭台銘將其改名為「CPBG」，英文的意思還是「競爭」。郭台銘是要大家不要忘記「競爭」的理念和精神。戴正吳說：「CPBG如果忘記『競爭』本色，就等於失去了靈魂，很容易衰敗。物競天擇，優勝劣汰，就是最佳的詮釋。」2001年，IT行業不景氣，戴正吳在為新員工培訓講話時表示，競爭產品事業群的目標就是搶訂單：「你們現在來競爭上班，訂單就有了嗎？不容易，對不對？你們能上班，訂單是靠爭取來的，不是天上掉下來的！台灣正在面臨不景氣，很多公司都深具實力，但就是少了訂單。台灣要爭取訂單，要用策略，怎樣服務好客戶，怎樣培養好自己的技術能力，用怎樣的策略拿下這個訂單，這些都是各公司面臨的挑戰。富士康在2001年這樣不景氣的情況下，仍然要繁榮成長，這可大不一樣啊！這還是體現了競爭的精神與挑戰的鬥志。」富士康需要競爭。
戴正吳又說：「我剛進公司時，公司在台灣『1 000強』還沒有排上名，第二年排到997名，經過了14年，2001年我們就是台灣第一名了。這就是挑戰的結果，也是競爭的例證！不是掛在嘴上的『挑戰』與『競爭』，而要付出艱苦的努力和代價。」競爭產品事業群就是瞄準有潛力的產品，開發製造，爭取訂單；訂單量上來了，就轉移到別的部門去做，競爭產品事業群再做新的產品。因此，在富士康，競爭產品事業群做的產品種類最多。戴正吳說，我們轉出了很多產品，同時也轉出了很多優秀幹部。我每到一個廠區，都會遇到從我們CPBG調出去的同仁，尤其是在深圳龍華廠區，幾乎每一棟樓都有我們生產過後來轉出去的產品。現在，戴正吳領導的競爭事業群已經更名為競爭性消費電子產品事業群（CCPBG）。
價格是最重要的競爭手段：誰的價格低，誰的產品就有競爭優勢；在代工領域，誰出的價格低，誰就能拿到訂單。富士康能一口氣攬下這麼多國際大公司的訂單，憑的就是別人都沒有的低價格。報價低不是難題，難的是報價低，自己還要有錢賺，這就要看壓縮成本、降低成本的能力了。因此，低價競爭比的就是降低成本的能力，而這正是富士康的競爭力所在。
那麼，大陸廉價勞動力是不是富士康產品低價的主要原因呢？這種勞動力的低價是不是合理的呢？不論是在大經濟環境不景氣時挺進，還是在行業不景氣時虎口奪食，富士康競爭的利器都是價格。在不景氣時生存發展，要靠努力拚搏，更要靠多年的布局耕耘。
郭台銘說：「我們開會、做事的時間很長。因為你想想看，一隻『寒冬中的孤雁』要飛翔，必須努力，還要找下一個落腳點。逆風、又冷又餓，只有努力地飛翔。工作時間長，並不是我們的追求，而是因為現在我們有非常多的事要做。全世界的企業都在進行結構性的轉變，尤其是網路企業，要想在這個過程中脫穎而出，就看你這幾年下的工夫、這幾年努力的程度。『要怎麼收，先看你怎麼栽』，我自己是一個比較喜歡耕耘收穫的人。」
2000年，當經濟不景氣連續下挫時，不少台灣企業和國際大客戶都緊急展開動員布局，將目光投向中國大陸和歐洲市場。而此時，富士康已經在大陸落地生根，並登陸歐洲。大陸成為其在不景氣中掌握大局的支撐點。客戶看好大陸蓬勃興起的市場，而富士康則佔據了寶貴的製造成本優勢。郭台銘對當時大陸的投資環境了如指掌：未來北京、天津一帶將成為大陸無線通信網路的發展重地，成為大陸無線矽谷，將是無線通信製造與研發基地。上海、蘇州、無錫一帶，將成為筆記本電腦、個人數碼助理器等可攜式產品的生產重地。至於廣州、深圳、香港則是台式電腦及消費電子產品的製造基地。
郭台銘還預言，未來在上海晶圓廠將產生群聚效應，由於北京缺水、缺電和風沙問題，未來製造業勢必向南發展。此外，基於供應商的需求，廣州、深圳也將會出現幾座晶圓廠。在向台灣同業介紹大陸投資環境的時候，富士康在大陸的布局已經到了收穫季節。別的不說，富士康在大陸有數十萬員工，這些員工如果想在台灣招是根本不可能的，台灣一個員工就是大陸幾個甚至十幾個員工的成本，在台灣招這麼多人，根本養不起。富士康在大陸建了那麼多科技工業園，這麼大面積的土地，台灣無法提供，即使能買到一些土地，也貴得要命。而在大陸，政府為了吸引投資，土地可以優惠，並能保證供應，還有各種稅收等方面的優惠。
因此，郭台銘才能豪邁地喊：「看得見的土地，我都要啦。」正是大陸的資源支撐起了富士康的低成本製造，使其能以低得驚人的報價吸引訂單，讓自己迅速膨脹。然而，大陸對富士康的支撐絕不僅僅是廉價的勞動力和土地。2009年4月16日，郭台銘在股東大會上發表《黃金十年，贏在大陸》的講話。他說，中國大陸的廣闊內需市場正在成為未來王者的逐鹿場。大陸正在崛起為僅次於美國的消費市場。國有巨頭利用政策、資本的優勢擴大了市場消費，許多民營企業，如新能源、消費電子、電子商務等企業已快速成為企業新貴。面對危機中的這個避風港，幾乎所有國際巨頭流露出比以往更強的企圖心。因此，開拓內需市場將成為富士康紮根大陸發展的新一輪成長目標。
「赤字接單，黑字出貨」這句話最早出自2000年某一個晚上，富士康當時的競爭產品事業群降低成本動員大會上戴正吳的講話中。戴正吳說：「今天，我們為什麼特彆強調成本？其實絕大多數幹部都很清楚這樣一個事實：現在，低價電腦已經成為一種趨勢，我們所做的許多連接器產品已經是『夕陽』產品，本身利潤微薄，客戶還一再要求大幅度降價。於是行業中已經有許多小廠招架不住，面臨淘汰出局的威脅。我們還要不要做？做！肯定要做！但我們絕不能做虧本的買賣。我們經常跟市場人員講一種觀念： 我們要有『赤字接單，黑字出貨』的競爭能力！即以低於競爭對手的價格接受訂單，通過製造、營銷各個環節的努力，壓縮和節省成本，仍以競爭性價格將貨交給客戶。只有這樣，我們才能在激烈的競爭中取得勝利。」
因此，降低成本是保持低價格競爭力的唯一出路。為了強調「控制成本」對於企業提升獲利能力的重要性，富士康舉了一個例子： 某一個產品售價1 000元，當成本是900元時，利潤是100元；當售價不變，但是成本降低10%、變成810元時，利潤就從100元變成了190元，增加了將近一倍。當成本降低20%、變成720元時，利潤就變成了280元，增加了近兩倍。反推回來的結果最讓人吃驚：如果這一家公司預定要賺280萬元，用一開始的成本去做，他必須出貨2.8萬個；如果能節省10%的成本，則只需要出貨約1.4萬個；如果能節省20%的成本，則只需要出貨1萬個。節省成本不只是出貨量少2/3的問題，從公司整體戰略來看，賺相同的錢，要打下兩倍的市場，花費的人力物力都很龐大，所以最有效的方式還是成本控制。
規模效益是富士康降低成本的利器。規模大了，採購成本就會降低，生產利潤也會增加，即使是每個零件只賺少許錢，但數量大了，賺的錢也就多了。「垂直整合」也是富士康控制成本的利器。富士康擁有從原材料到關鍵元器件到整機的完整產業鏈，通過各個環節，把成本控制下來。這裡面的空間是非常大的。如果向別的廠商購買原材料製造元器件，不但價格高，而且要交稅；整機廠購買元器件，也要交稅。如果能擁有自己的原材料、自己的元器件，就省了兩次稅。不論電腦還是手機，富士康元器件自己的配套率達到了70%以上，除了晶元，幾乎其他所有元器件富士康都能自主配套。富士康是全球產業鏈垂直整合最全的電子企業。
因此，富士康的幹部都認定，要讓公司在賺錢之前，先要成為一家懂得省錢的企業。特別是當經濟不景氣、持續不振的時候，節省成本就顯得尤其重要。富士康的一名經理舉了一個更生動的例子。天花板好比產品價格，地板好比生產成本。在層高固定的情況下，天花板越高，地板越薄，我們的生產活動和發展空間就越大；天花板越低，地板越厚，空間就越小，直至無法活動，甚至被擠死。在市場售價急劇下降的現狀下，天花板已無可避免地出現下降情況，地板也在增厚，周圍的競爭對手也一直從四個方向擠壓你。如果不想坐以待斃，唯一的出路就是盡量削薄地板的厚度，維持一個相對寬鬆的空間，並積極去尋求得以撐起天花板的支柱。因此，郭台銘說： 成本控制是企業的基本功，「基本功練好了，才能談變化」。富士康這樣的基本功是怎麼得來的？「飛檐走壁，劍術精湛，是因為閉關自學了很久。」
「我們早就把降低成本能力當作幹部的績效考核指標了。」戴正吳認為，不是想省錢就可以省的，幹部對每一個成本發生環節的了解程度，以及找出可壓縮空間的能力，正是衡量幹部價值的標準。
首先，「企業不賺錢是罪惡的」，這是富士康一再向幹部強調的觀念。如果企業連年虧損，它就失去了存在的經濟基礎。沒有贏利，如何保障員工的薪資及福利？反之，如果企業辦得紅紅火火，不僅員工福利待遇得到提高，形成一種良性互動；同時，能增加就業機會，對社會和人民都是一種回報。 其次，要搞清成本定義。成本的定義，包括了「策略成本」和「非策略性成本」。所謂「策略成本」，是指為工廠爭取客戶的活動，仍舊生產一些沒有利潤的連接器等產品，或是一些必要的公關開銷，接待來訪客戶，正常的交際費用等。這些開支是必需的，不能因為節省成本就失禮，給客戶留下不舒服的印象。但是不是必需的「非策略性成本」，就沒有理由浪費。
再次，「效率不等於效果」。有時一味追求100%的機台運轉率，反而只是讓機台白白切割空氣、空耗機台和電力。表面上機台運轉率很高，但實際效率很差，所以機台要「該動則動」，不一定要24小時連軸轉，這才是一種節省成本的策略。另外，唯有擴大營業額才能提升競爭力，降低經常性費用。這麼大一家公司，在經常性開支方面，既然無法節省，就只能用「擴大營業額」的方式來分攤降低費用成本。特別是對富士康來說，其實最貴的是「時間成本」。
富士康的核心競爭力之一，就是快速開發模具能力，能夠抓到新產品的開發周期，但是如果量產時沒有快速衝起來，就會失去先機。富士康龐大的機器設備和人力，每一分每一秒都要運轉。時間對個人和企業來說，都是最珍貴的無形財富，而這方面的揮霍浪費往往也是最嚴重的。
郭台銘一再交代高管們，富士康有三個「金庫」： 閑置設備區、倉庫不良品區及垃圾場。幹部應該經常去這些地方走動看看，發現閑置材料，讓「寶藏」得到再利用。水費、電費、電話費也是每每被提起的三項費用，這裡面也有「黃金」可挖。郭台銘一再說：「關鍵是做正確的事，不做錯事。
」富士康能夠發展得這麼迅速，關鍵是戰略正確、思路正確、策略正確，特別是在決策上沒有重大失誤。大陸企業出大問題，往往出在決策上，特別是出在投資決策、項目決策上。一個項目幾千萬、上億元，投出去顆粒無收，或者成為企業的包袱，投了巨資，項目還要維持，不斷地虧損，不斷地往裡扔錢，最後整個企業被拖垮。
在中國，這樣的例子數不勝數。即使企業沒有死掉，決策、投資失誤造成的損失也要攤到成本里，攤到每件產品上，成本怎麼能不高？怎麼可能降得下來？富士康投了這麼多項目，沒有不賺錢的項目，沒有投資失誤的項目，這是最了不起的，也是最大的一項成本節省。如果一個員工失誤，可能是一個產品或一批產品的問題，損失還算小；但是如果那些大大小小的幹部出現失誤，損失就大得多、嚴重得多。因此，幹部不能犯錯誤，不能有失誤。
1996年，富士康曾有一名幹部因為沒有看準Edge Card上的CorePin放電加工尺寸，致使所有產品慘遭退貨，那一次富士康大約損失了2 500萬元人民幣，以當年37.5億元人民幣的營業額計算，整整損失了將近一個百分點。也難怪郭台銘一直強調，公司越大，幹部要負的責任越重。「決策錯誤，是浪費的根源之一」，這句話也是郭台銘的名言。
曾經有富士康的離職員工向媒體控訴公司管理嚴格，個人連洗衣服的自由都沒有。但在富士康看來，公司免費提供洗衣服務不僅是一種關愛，也是節省成本的一項措施。免費洗衣減輕了員工的勞動負擔，增加了員工的休息時間，保障了工作效率和安全，還減少了污水排放量，節約了水資源。而節約用水不僅是涉及成本之事，更是提倡低碳環保的大事。「降低成本的精神，就是把干毛巾擰出水來。」這是在富士康很有名的一句話。富士康在降低成本方面已經取得了很大成績，但還是遠遠趕不上產品價格降低的幅度與速度。怎麼辦？只能是把成本降低，降低，再降低。有人說，再降低成本是不可能的。很多人認為沒有可能的事，只要發揮群體智慧，找到新的辦法，藉助新的科技，就沒有什麼不可能。在富士康，節省是一種文化，一種心態，一種習慣，一種自覺的行動。
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