深度揭秘華為的人才觀和人才戰略

21世紀是知識經濟的時代，是人才競爭最激烈的時代！在這個時代中，「搶人」成為大公司必需的戰略，2017年就發生了華為、BAT等大公司超高薪搶聘應屆生事件，其實目前很多本土公司都面臨嚴峻的人才管理問題，一些公司認為高薪高福利是留住人才的根本，但是最後卻以失敗告終，作為中國最具創新力的高科技公司，華為公司奉行的是什麼樣的人才觀和人才戰略？為何華為能培養出長期具有奮鬥精神的人才？為何華為能吸引哈佛耶魯等國際名校的人才加入？僅僅是靠高薪嗎？在MWC2018期間，我採訪了中國著名的經濟學家中國人民大學商學院黃衛偉教授，他曾主要執筆《華為基本法》，多年來擔任華為管理顧問，他為我們分享了華為的人才觀和人才戰略。

一、華為的人才觀

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一、華為的人才觀

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其實華為在吸引人才方面曾有過沉痛的教訓，2000年華為曾一次性地從名牌大學招聘了300多名應屆生，但在不到一年時間，這些人才「跑」了個精光。任正非自己也承認，他曾多次在招聘人才時「看走了眼」——把那些「偽人才」（任正非稱之為「不優秀的人才」）招到了公司里來，因此「給公司造成了慘重損失」。但是，在經歷了無數次教訓之後，華為終於找到了一套吸引人才、管理人才、創造人才價值的有效辦法，這也是本土其他公司值得借鑒的寶貴財富。

黃教授表示可以從七個方面理解華為的人才觀。

一、認真負責並管理有效的員工是華為的財富

這明確了到底是誰創造了華為的價值。他透露目前從華為的人員結構上來看，華為公司從事R&D（研發）的員工占員工總數的45%，真正在生產線上完成作業功能的人員只佔很小的比例。華為沒有上市，因此融資的需求不強烈，對資本的需求不大，所以從財富創造要素的角度來看，勞動、知識、企業家共同創造了華為的全部價值，因此華為總裁任正非指出：「華為沒有可以依存的自然資源，一切工業產品都是人創造的，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦……資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息。」這就是華為的最根本的一條基本價值觀--靠人才。人的潛力是巨大的，有好的平台和機會可以讓人才發揮巨大的作用，華為基本法曾經寫到」認真負責的員工是華為的財富」，後來任總將其修改為：「認真負責並管理有效的員工是華為的財富」，可見即便是人才也要強調集體奮鬥也要講求有效管理。

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二、人力資本增值的目標優先於財務資本增值的目標

他強調華為跟其他公司不同，華為不追求利潤最大化，不追求股東價值最大化，而是把公司的長期有效增長作為首要目標。

在華為的投入結構中，人力資本的投入處於優先的、超前的地位，是先有人力資本的投入才有財務資本的增長和高投資回報，（這裡，人力資本的概念主要包括員工的教育水平、智力、技能和學習能力、創造力、團隊合作生產力和員工數量等。財務資本主要指股東權益、總資產等）。

從當期的損益來看，人力資本的超前投入會增加短期的成本，大量招人會增加工資支出和期間費用支出，有可能減少公司的當期效益；但從長期來看，會抓住機會、創造機會，增加企業的長期效益和價值。

「高科技公司的增長是反周期特性，因為產業是周期性的，在谷底敢不敢投入決定在周期繁榮階段你是否有優勢，在短期和長期利益中做出權衡，把發展的主動權掌握在自己手中。」黃教授指出。

三，從吸引人才的角度看，華為更加註重放眼全球，廣納人才。

華為已經是一家全球化公司，其人才的來源已經不僅來自國內，而是來自世界。以華為財經體系為例，現在華為財經體系來自牛津、劍橋、哈佛、耶魯等著名大學的優秀學生有數百名。2016年度，財經體系招聘了近340名留學生，占財經體系當年校園招聘指標的38%。

這些來自西方名校的新員工，普遍的品質是「能吃苦」，「懂得珍惜」，「時間管理能力強」，「團隊融入快」。他們身上表現出的艱苦奮鬥精神與華為的核心價值觀高度契合。

他們的加入使華為的員工隊伍更加多元化。融合了多元文化的員工隊伍更具有包容性和創造性。

四、華為的核心價值觀強調，以奮鬥者為本。

華為公司的核心價值觀是：「以客戶為中心，以奮鬥者為本，長期艱苦奮鬥。」

所謂「以奮鬥者為本」，就是不讓奮鬥者、特別是奉獻者吃虧。

正如任正非總裁所說：「華為已明確員工在公司改變命運的途徑有兩個：一是奮鬥，二是貢獻。員工個人的奮鬥可以是無私的，而企業不應讓奉獻者吃虧。要使這個文化落實到考核和分配的細節中去，血脈相傳。」而不讓奉獻者吃虧的制度更鼓勵了奮鬥者。

五、華為注重處理好尊重個性與集體奮鬥的關係。

華為文化的真正內核就是群體奮鬥。其形象的表述是：「勝則舉杯相慶，敗則拚死相救」。所以員工如果想在華為大有作為，一定要能融入團隊。

個人處在華為集體奮鬥的文化氛圍中，就像中國一句古語所說的：蓬生麻中，不扶自直。

需要強調的一點是，集體奮鬥並不壓抑個性，而是為個性的充分發揮搭建了一個豐厚的平台。事實上，只有團隊成員個人潛能的充分發揮，才有團隊的卓越表現。

六，華為強調，用人所長，英雄不問出身。

「現實生活表明，優點突出的人往往缺點也很突出。」他指出，「所以華為在選拔各級一把手時，強調要多看優點，多看業績，多看主流。提拔幹部不要把學歷、學位、資歷看得過重，堅持責任結果導向。」

近年來，隨著大量高素質員工的進入，華為更加強調大膽提拔業績優秀的年輕幹部。華為CFO在清華大學演講時還表示「出處不如聚處」！她認為人才是因為聚集才產生價值。華為更是年輕人的好聚處。因為，只要是敢拼、敢闖，聽見槍聲就想衝鋒的年輕人，華為就給予最好的機會；責任結果好，成長潛力大的年輕人，華為就會給予最好的待遇，華為要的就是「首戰用我，用我必勝」的精兵強將，這也是華為能聚集大量精英人才的主要原因。

七，華為的內部調查表明，高素質人才更注重個人成長和工作的意義。

黃教授指出從華為內部的調查看，華為員工考慮第一位的是個人發展。考慮第二位的是要明白做工作的意義和價值，考慮第三位的是被認可。考慮第四位才是薪酬。他表示社會上經常聽到有人提出這樣的問題：華為員工為什麼願意艱苦奮鬥，為什麼願意做出犧牲？

從上述三個案例總結起來就是華為員工艱苦奮鬥的意義主要來自三個方面：

一是為自己和家人的幸福；近兩年，華為的人均年薪酬水平已經接近ICT行業世界頂尖公司的水平，同時華為還實行員工持股計劃（ESOP），持有華為公司股份的員工超過了80000人，他們每年可以獲得較高的分紅回報。

二是高度認同公司的使命和願景並願意為公司成為世界ICT行業的領導者而奮鬥，為公司取得的卓越成就感到自豪；公司的遠大目標賦予員工奮鬥的意義。

三是來自創造性工作本身的挑戰、樂趣、成就感和自我實現。員工認為他們在華為的工作正在改變世界。

華為構建了一個讓人才自由發揮，快速成長的包容平台，正如孟晚舟所言：「不拼爹，不拼媽，一切看貢獻和能力。幹部選拔沒有年齡、資歷標準，只以責任結果貢獻為考核標準。在華為，還可以讓你人才擁有全球視野。近三年，約有700名全球頂級科學家加入華為。加入華為，你將站在公司的全球化平台上工作與思考，與牛人一起共事，你也可以成長為牛人！」

這樣的平台誰不想加入？我想這正是華為吸引全球精英人才的主因。

華為的人才戰略

給人才打造一個發揮的平台，更要有一套發現人才管理人才的機制，黃講授從六個方面分享了華為的人才戰略。

一、人力資源管理要支撐公司未來的使命、願景與競爭優勢。

華為公司在2017年6月舉行的戰略務虛會（summit seminar）上提出了一個重要的觀點：一個公司取得成功的兩個關鍵：方向要大致正確，組織要充滿活力。

華為公司最新發布的願景和使命是：華為立志：把數字世界帶入每個人、每個家庭、每個組織，構建萬物互聯的智能世界。

華為通過付給人才以具有市場競爭力的薪酬、待遇和提供最先進的研究條件和優雅的工作環境，吸引世界範圍與華為同方向的優秀人才加入華為。

華為不擔心由此增加的成本支出，不會因追求短期利益而犧牲企業的長期利益。

一些企業也效仿華為的高薪酬與高成本制度但是以失敗告終，華為是如何破解高薪酬與高成本的困境呢？黃教授表示一方面必須堅持高薪酬這是吸引精英人才的基礎，另外就是加大研究開發創新的投入以及數字化轉型的管理變革投入，靠提高勞動生產率和運營效率，使得人均薪酬居行業最佳水平，而總薪酬占銷售收入的比例在行業是很有競爭力的 。

二、華為認為不能僅依靠中國的人力資源領導世界，而是要利用世界的人力資源和能力來領導世界，公司因此制定和實施了把戰略能力中心建到戰略資源聚集地區的措施。

將戰略能力中心建到戰略資源聚集地區，研發部門在全球已經有幾十個能力中心，這些能力中心不是負責本地業務的，也不是負責歐洲業務的，而是領導華為的全球業務，而且全球能力中心的布局和建設將會持續下去，這些能力中心會逐漸補足各專業組織的能力。

近年來，華為已經在莫斯科、巴黎、倫敦、紐約、杜塞爾多夫、米蘭、班加羅爾、西雅圖、東京等城市建立了幾十個能力中心，利用當地的科學家開展ICT領域的前沿技術和基礎理論研究。利用當地的專家監控華為全球業務的財務風險、經營風險和宏觀風險。

可以說，人才在哪裡，華為就在哪裡。我聽到一個故事，為了吸引一位愛爾蘭的專家加入華為，華為在其家鄉附近設立了研究所，這樣的豪舉，估計沒有幾家公司可以做到。

三、建立和不斷完善公正和公平的價值評價與分配製度，努力創造一個公正和公平的人才成長環境。

華為在價值評價中堅持責任結果導向，因為，績效和結果是實實在在的，是客觀的。

華為在價值分配中堅持按貢獻拉開分配差距。向奮鬥者、突出貢獻者傾斜。

在價值評價和價值分配中，華為特別注意那些為公司的戰略目標和長遠利益主動承擔責任和做出貢獻的員工和幹部，不能讓他們吃虧，奉獻者定當得到合理回報。華為認為，茶壺裡的餃子，倒不出來在華為是不被承認的。

四、華為堅持從成功實踐中選拔幹部。

華為在高級幹部選拔中遵循「猛將必發於卒伍，宰相必取於州郡」的原則。

幹部選拔實行「三優先原則」：

一是優先從成功團隊中選拔幹部。

二是優先從主攻戰場、一線和艱苦地區選拔幹部。

三是優先從影響公司長遠發展的關鍵事件中考察和選拔幹部。（關鍵事件諸如：地震災害、內戰、貨幣大幅貶值，外匯管制等）

華為強調管理人才必須有之字形成長路徑，要求高管必須去海外鍛煉。近年年隨著知識和技術的更新，華為傾向於從研發團隊提升幹部，

五、華為從戰略角度對人力資源流動進行制度化管理。

華為人力資源流動管理的基本方針是：使優秀員工在最佳的年齡，在最適合的崗位上，做出最佳的貢獻，得到合理的回報。黃教授舉例說根據統計，ICT企業員工最佳貢獻年齡段是十幾年，如果這段時間沒有在合適位置則是一種浪費，他一定會去尋找更好的機會。近年來，華為招收的新員工潛質越來越高，例如去年從清華招聘182人、北大122 人， 復旦124人 交大236人、浙大440人 ....整個招聘越來越集中在985名校中，這些優秀人才在熟悉了華為流程和機制後，可以發揮巨大的創造價值。

近兩年，華為加大了對業績優秀的中基層員工破格提拔的力度。

同時，華為對業績表現長期落後的幹部和員工實行末位淘汰制度。

六、近年來，華為的員工薪酬水平逐步接近高技術產業頂尖公司的水平。但光靠物質激勵是不夠的，所以必須要用好精神激勵和物質激勵兩個驅動力。以物質文明鞏固精神文明，以精神文明促進物質文明。

華為堅持「以客戶為中心，以奮鬥者為本，長期艱苦奮鬥」的核心價值觀，注重傳承「勝則舉杯相慶，敗則拚死相救」的公司文化，創造集體奮鬥的文化氛圍，使得「蓬生麻中，不扶自直」。同時，針對90後員工的價值訴求，進行差異化管理。強調給機會，及時認可取得的業績，對業績表現優秀者快速提拔。

「保持組織的活力，是企業在未來的數字化的智能社會中保持競爭力和可持續成長的關鍵。甚至，戰略選擇暫時出現偏差，只要組織充滿活力，企業仍可及時糾正錯誤，撥正航向，重整旗鼓。這就是我們從華為公司的人才戰略中獲得的最重要的啟示。」黃教授總結說。「組織的活力指組織整體的進取心、凝聚力和糾正錯誤的能力。一種自我復原的能力。我們看到很多大的ICT公司一旦進去下降通道就呈現加速趨勢，所以要保持組織活力是非常具有挑戰和必要的。」

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