麥肯錫方法：如何有效開展頭腦風暴

關於麥肯錫的頭腦風暴

當努力已經奏效，團隊已經組建完畢，基本的研究也已經完成的時候，真正的工作就可以開始了。頭腦風暴是進行戰略諮詢的必要條件，它才是客戶真正花錢購買的東西，因此一定要正確對待。

絕大多數的大型現代公司中都充滿了智慧而又博學的管理人員，他們敢於而且善於解決日常的商業問題。麥肯錫提供了一套新的思路，一種不局限於"本公司思路"的行事方法。這就是當問題無法在其企業內部解決時客戶所需要的東西，而其開端就是在會議室里擺張桌子，幾把椅子，一沓本子、鉛筆和鋼筆，幾把記號筆，還有一塊乾淨的"白板"。

在開第一次頭腦風暴會之前，麥肯錫的顧問們都要做家庭作業。團隊的每一個人都要閱讀從 PD 網（麥肯錫的電子資料庫）和圖書館查得的結果。諮詢顧問聚在一起，對基於基本研究之上的"事實材料"進行分類。而項目經理和項目主管，可能還有更高級的諮詢顧問則負責提出團隊隨後將進行破壞性檢驗的最初的假設。

頭腦風暴是要花時間的。一般情況下，麥肯錫的一個團隊要花兩個小時的時間開頭腦風暴會議，不會比這更短了。有些團隊的負責人喜歡周末開會，儘管這不一定總能得到團隊其他成員的青睞。這些會議往往一直開到夜裡，還得靠外送的比薩餅、中國菜和日本餐（我自己最喜歡日本餐）來補充能量。我甚至能回憶起來，有些團隊在周末開會時得帶一兩箱半打裝的啤酒（大概是為了激發思維）。麥肯錫的美國辦公室保留有提供外賣服務的當地最受歡迎的餐館主菜譜"，這些菜譜可管大用了。

進行成功的頭腦風暴的至關重要的因素是一片空白的底版。如果你只是按照跟老路子一樣的眼光看待這些數據，那就沒有必要召開會議。你必須把你的前提和偏見拋在會議室的門口。只有這樣，你才能自如地運用你頭腦中的事實。

我喜歡把頭腦風暴看作是魯畢克的魔方。每一個事實都是小立方體的一個面。把這些面這樣轉或者那樣轉，你就會得出答案，或者說，至少是答案之一。

我喜歡用的另一個比喻是洗牌。每個事實都是一張牌。當你剛打開盒子的時候，所有的牌都是按順序排的。多沒勁！洗一下牌，或者把它們拋向空中，看它們怎麼落地。現在你就會發現一些有趣的形式：直的，平的，橫七豎八地滿屋子都是。當你把事實和想法拋向空中時也會出現同樣的事情。

在接下來的幾節里，我們將研究麥肯錫頭腦風暴的各個側面，並且學習一些能使你的頭腦風暴更有效的技巧。

預先準備的力量

儘管頭腦風暴對一些人而言有空想、校園清談的內容，但事實上，有效的頭腦風暴要求先進行一些艱苦的工作。

頭腦風暴的首要原則是在真空中你不可能成功地進行頭腦風暴。在你去開會之前，對於你要解決的問題必須要有所了解。不要一跨進會議室就指望每一個人都會為你的靈感喝彩。就像麥肯錫的所有事情一樣，不論你是領導還是僅僅是參與者，召開頭腦風暴會議的時候，都為你準備了一套方法。

如果你領會了第二部分的內容的概要，也就是說，你已經完成了研究工作，那麼你的研究工作就已經進行了一半。現在，要保證團隊的每一位成員都了解你所了解的內容。把你的研究整理成麥肯錫顧問所謂的"整理好的事實"，也就是說，把你所發現的要點和資料整理成條理清楚的提要，然後把它傳給整個團隊的人看。如果你是負責人，那就要確保團隊的所有成員都要把他們的研究整理好。整理事實是比較容易的。這項工作不要求詳細的結構，只要動一點點腦子，想一想，什麼東西比較重要、如何把它表達出來就行了。一旦團隊的每一個人都把所有整理好的事實閱讀過了，那麼到了產生思想的時候，你們就有了同樣的知識基礎。

一旦你吸收了團隊的事實基礎，接下來幹什麼呢？在這個問題上麥肯錫顧問分成兩派。

第一派認為："你自己要熟悉問題和資料的框架。在會議開始之前不要試圖拿出答案。"

相反的一派則認為："一般應該有一個假設，否則的話，你會四處尋找主意，從而會浪費許多時間。

"我是個堅定的折衷派---這兩者都有道理。如果你提出一個假設，很好；如果你是團隊的負責人，你可能還應該提出個假設才行。不要走進會議室就說："這就是問題的答案。"正確的態度應該是："我認為情況可能是這樣的。讓我們大家一起來推敲一下這個假定。"

你也可以提前進行自己的頭腦風暴。不只是提出一個假定，而是應該考慮一下你的團隊可能會提出的一系列假定，其解決辦法應該與你們的項目範圍相適應。接下來你可以迅速排除那些不切實際的假定，而在具有一定可能性的各種主張上，你要給團隊充分的自由去發揮。 這一方法可以使你的頭腦風暴建立在現實的基礎上。

無論你如何進行，有一點一定要有保證，那就是：在最低限度上，你要了解事實。記住童子軍的格言："時刻準備著！"

在一乾二淨的屋子中進行

頭腦風暴法的關鍵是產生新的想法。所以應該從白板---沒有任何痕迹的寫字板開始。當你讓你的團隊進入會議室之前，應該把你們的預想都留在門外。把你所了解的事實帶進去，但要找到看待這些事實的新的方法。

在上一部分，我建議你們自己花上幾個小時的時間，把自己鎖定在事實上，設計出一系列的假設。現在我又建議你不要帶任何預想走進進行頭腦風暴的會議室。對你而言這是不是顯得有點自相矛盾？實際上，好的頭腦風暴正是得益於一定程度的矛盾---矛盾有助於激發你的思維。

再說，頭腦風暴是關於新思維產生的問題。如果所有的團隊成員進了會議室後談論的都是同樣內容的老生常談，彼此隨聲附和，那麼你們什麼也得不到，不過是浪費時間而已。更為糟糕的是，要是團隊的負責人一走進來就把自己的觀點強加於人，那麼團隊就失去了一個形成更有創造性的解決方案的機會，也許還是一個更好的機會。

頭腦風暴要求會議室中從最高級的管理人員到最普通的分析人員每一個人的參與，而且，無論什麼時候，你也無法保證前者的主意就一定比後者強。在進行頭腦風暴的會議室里，任何人都不必擔心把自己的觀點表達出來。所以，在會議室門口放棄你的預想的同時，還應該檢視一下你的等級觀和面子觀。

這兒有一個不恰當地進行頭腦風暴的例子。在克里斯汀·阿斯樂森還是公司的新同事的時候，她所在的項目的高級項目經理召集團隊成員開了一個頭腦風暴會。人都到齊之後，這位高級項目經理說："大家靜一靜，看我在白板上把問題解答一下。"接下來的一個小時時間裡，他們便坐在那裡看這位高級項目經理展示自己的思路。這樣做也許具有教育意義，但這不叫頭腦風暴，除非你把它視為頭腦風暴的演示台。

以下是進行成功的頭腦風暴的幾條準則：

沒有壞主意

在召開頭腦風暴會議時，不應該有人因為害怕獲得"這是個壞主意"的指責而在發表意見時考慮再三。如果這個主意的確一般，而你又有不同意見，最好花一點時間解釋一下原因。觀點的爭論本身就是頭腦風暴的一個組成部分。誰知道呢？經過幾分鐘的討論，也許大家不再認為它是壞主意了也未可知。至少得給它一個機會。當然了，與手頭的問題沒有直接關係的主意是不包括在內的，比如，像"把問題忘到腦後吧，咱們玩飛碟去"這樣的問題（除非你認為團隊有可能從這樣的小遊戲中獲益）。

沒有不值得回答的問題

就像沒有壞主意一樣，對任何問題都要考慮其價值。千萬別害怕對事物本身或做事情的方式刨根問底。對於做任何事情而言，"晦，我們一直都是這麼乾的"這樣的回答往往都不是說得過去的理由。

千萬別低估對那些似乎是顯而易見或是簡單的問題進行探究的價值

例如，有一次，我參加一個資金管理公司的項目，在我們的第一次頭腦風暴會上，我們小組的一位剛參加工作的新同事提了這樣一個問題："世界上有多少錢？"我們沒有簡單地說一聲："不計其數。"而是花了45分鐘考慮國際資金管理的機制，並且從中得出了一些有益的啟示。

準備好扼殺自己的嬰兒

這個令人瞠目結舌的概念源自於好萊塢的劇作家。它的意思是，無論你的主意有多奇妙，如果在會議結束時沒有作為問題答案的一部分，那就得忍痛割愛。把你自己的假設僅僅視為是投進頭腦風暴攪拌機中一種原料。把它交給自己的隊友，讓他們去推敲。它也可能"正確"，也可能"錯誤"，但重要的是它應該有助於團隊去思考解決手頭的問題。不要在自己的假設上投人那麼大的熱情，不要帶著一種誓死捍衛它的情緒去參加會議。

知道什麼時候說什麼話

頭腦風暴是要花費一點時間的，但如果你開這樣的會議的時間太長，那麼收益就會急劇下降。對前麥肯錫顧問的調查發現，在氣氛轉變之前，團隊可以忍受的頭腦風暴的時間是兩個小時。在我看來，在夜裡開會時尤其如此。除非團隊是由完全的夜貓子組成的，否則，人們會隨著夜色的加深而變得疲憊、暴躁、遲鈍。當然，事情往往有例外。有時候，輪到你的時候，在腎上腺素的激發下，你可以做到在後半夜仍然思維活躍。有時候，你盯著同事盤子中的剩飯獲得了靈感。但是，一般而言，最好還是在團隊開始睏乏之前叫暫停。總還有第二天，總還有周末嘛。

如果必須整天開會，那你就必須做好後勤保障工作以保持參與者的精力

可以讓談話跑跑題，准許人們開開玩笑，但片刻之後就要調動他們以保持注意力的集中。要不時地休息一會兒，不要僅僅在午飯、晚餐和有生理需要時才讓休息。如果可能的話，讓大家有半個小時的時間散散步。這是大家整理思維、舒展筋骨的大好機會。

好記性不如爛筆頭

與通常的會議不同，通常的會議有專人做記錄，頭腦風暴本身不允許進行詳細的記錄。各種各樣的主意就像時刻都會殞命的小飛蟲一樣充滿了會議室。在任何情況之下，你都不能在沒有對結果做永久性記錄的情況下關上燈就離開會議室。在奇思妙想如泉噴涌的情況下，不要以為你永遠也不會忘記它。一旦你的腎上腺素用光，疲憊降臨，你就會把它給忘了。

麥肯錫採用了一套非常不錯的裝置保存頭腦風暴會議的結果。雖然實際上每間會議室都有白板以及可以用擦子或紙巾擦乾淨的記號筆，但有些白板可以把寫在其上的任何東西在紙上備份下來。要得到那些奇妙主意或已經被擦掉的你在凌晨兩點所畫的草圖，這是很不錯的一種方法。

你可以用沒有什麼技術含量的便簽紙複製這項高技術的成果。便簽紙的惟一缺點是寫在紙上面的墨跡無法擦掉--所以一定要寫整齊一些。在會議結束的時候，要給專人分派工作，讓他把便簽紙上的內容謄寫在普通紙上，並在團隊成員中間傳閱。

頭腦風暴練習

頭腦風暴成功的關鍵是充分的準備和有一個合理的思維框架。以下是麥肯錫的顧問們所採用的最大限度地發揮頭腦風暴會議作用的幾項技巧。

克里斯汀·阿斯樂森在麥肯錫公司的時候參加了有關頭腦風暴的一個實驗性的培訓項目，在這個項目中她進行了下面一些練習。這些練習可以幫助你的頭腦風暴討論會有一個良好的開端。

公布式的練習。給會議室的每個人一沓自粘性的便簽紙。參與者把他們想到的任何相關的主意都寫下來，每個主意寫一張紙條，然後把它們都交給負責人，由負責人大聲地讀給大家聽。這是一種很快地形成大量主意的非常不錯的方法，可以避免每提出一個主意大家就進行一番糾纏不休的討論。

文件夾練習。在會議室里擺上許多的夾子，每個夾子標上不同的分類或是問題。每個團隊成員都在會議室里走一圈，把自己的主意寫在相應的夾子里。如果你高興，可以給每個團隊成員不同顏色的標籤，這樣你就知道誰的主意是什麼了。

克里斯汀記得，有一種在緊張氣氛中處理大規模頭腦風暴會議特別有效的辦法：

我們把所有相關人員都邀請到一間大會議室，一起討論客戶進行變革的各種選擇方案。首先我們要求他們把我們所提出的方案中他們不喜歡的一切內容都講出來。一旦他們發泄完了，我們就讓他們提出那些做得比較好的方面，以及可能在他們自己的企業部門實施的方法。這一技巧具有兩個方面的作用：它可以產生某些我們也可能沒有提出的出色方案；它有助於讓那些先前持懷疑態度（只要沒有完全的敵意）的管理團隊接受麥肯錫的解決辦法。

還有一個對付那些愛在頭腦風暴會上發牢騷或煽風點火的人的辦法：讓負責人或主持人站在他後面，有時甚至碰碰他的肩膀。這是為了讓這個愛找麻煩的人知道他正在受到關注。如果他還在旁邊蝶蝶不休，主持人可以讓他講出來，就像老師對在底下竊竊私語的學生所說的那樣「為什麼不講給全班聽呢？"

試著用在這些練習中所採用的辦法使你自己的頭腦風暴會議活躍起來，其結果一定會給你留下深刻的印象。

喜歡這篇文章嗎？立刻分享出去讓更多人知道吧！