事事如棋局局新：ofo完成新一輪融資-啟示錄
昨日，ofo宣布完成8.66億美元的E2-1輪融資。本輪融資由阿里巴巴領投，濠峰資本、天合資本、螞蟻金服與君理資本共同跟投。觀察君內心有很多疑問，比如摩拜背後的騰訊跟不跟投？ofo會不會成為下一個餓了么？與之類似的共享充電寶行業何去何從？是否會步入摩拜、ofo 的後塵，逐漸成為巨頭布局支付場景及信用體系建設的棋子？
ofo這筆敲定了的融資款反映出了很多問題。其中，觀察君最能感受到的反倒是資本市場的冷靜。
不得不說，如今資本的冷靜克制源於2015年曾經的瘋狂。清科集團私募通的數據顯示，2015年中國創業市場的投資總量達到1293億元的峰值，投資案例達到3445個，較2014年幾乎翻倍。
但2015年6月，A股股災帶來二級市場震蕩，隨後中概股回歸A股的政策之門關閉、戰略新興板取消等消息傳出，退出通道收縮，一級市場的VC出手明顯變得謹慎。
2016年，隨著移動互聯網的紅利期過去，互聯網巨頭壟斷前30名app，由於沒有明顯的投資主題，各大投資機構都在找風口。彼時，摩拜在成熟的互聯網市場里，還能有爆發性的增長，成為高頻應用，解決用戶3-5公里的出行問題。因此，各路投資人都將其視作「風口」，而非簡單的自行車租賃。
嚴重的標的資產荒現象，導致在某個產業領域內，因為出現某個比較火的項目而產生標杆效應，進而導致部分投資人在做決策時，只看到今年、明年的投資收益，追求短平快、賺快錢。
更有甚者，某位看過ofo項目的投資人直言，當時想投的最大目的是做知名度：「我的合伙人跟我說，我們是年輕基金，跟一點進去當作品牌投入了。」但最終未能如願以償。
由於當今中國是一個統一的大市場，有強有力的政府，部分投資人認為共享單車這種重運營的項目，有望通過資本催熟的方式迅速建立壁壘。
所以，出現「共享單車的行業壁壘主要在於資金」這種觀點也不足為奇。在摩拜與ofo高調打響價格戰之後，誰能燒得起錢，鋪得起更多單車，招得到行業里最牛的人，讓用戶免費騎得更久，誰就能鋪得開更大的市場。
但是，每個城市容納共享單車的空間是有限的，因此誰先鋪得更多自行車，誰就搶佔了先機。同時，誰能在政府那邊獲得更多投放額度，誰就能領先。因此，共享單車這個行業的壁壘一是資金；二是政府公關能力；三是投放時機。
如今回過頭看，無論是前幾年大火的網約車、美團O2O等，還是如今的無人貨架、共享單車、共享充電寶等，相同之處在於無不經歷了貼身肉搏的融資大戰。
對於當今B2B2C（共享充電寶、無人貨架）模式的創業者來說，如果不能在資本集中的拐點前脫穎而出，後續的發展和融資就會變得很難。畢竟，公司的市場地位是投資人判定要不要投的主要因素之一。
即便資金充足的頭部玩家在短期內暫不考慮盈利，也不至於資金鏈突然斷裂。但對於沒有備好充足彈藥的中小型玩家來說，如果線下資產運營過重，僅靠複製頭部玩家的模式，卻不具備頭部玩家的資本，在同樣不盈利的前提下，被擊斃出局是必然結果。
和起步更早、輕資產模式的網約車模式不同之處在於，共享單車、共享充電寶、無人貨架的資產更重，這類模式下創始人的壓力也更大。因為在這場大戰中，所有B2B2C模式的公司面對的，不僅僅是與對手的廝殺、與投資人的較量，還有與線下商家的博弈。
局限條件千變萬化，用戶會隨著補貼的變化「見異思遷」，精打細算的商家，一邊吃著補貼紅利，一邊打著自己的小算盤。因此，在共享單車、共享充電寶等領域，投資人要下注的，是最有效率、博弈能力最強的選手。
資本在2017年下半年這個時間點對共享充電寶這個市場陡然冷靜，清退了一批實力不夠的小玩家，標誌著這個行業走向良性發展的必經階段。隨著這類企業估值的上升，融資速度自然會緩慢下降。其中，不僅涉及到隨著輪次的增加，融資額度需上升，也涉及到投資人在投資周期中進行系統性自我調整，不排除以前有些案子投得太快，調整之後會投得慢一些的情況。
不同於共享單車一樣瘋狂鋪量，如今的資本已過了以鋪設流量論英雄的衝動期，對項目的考核標準更高。無論是共享充電寶還是無人貨架，點位的回報率逐漸超越點位數量成為各家投資機構看中的主要指標。
對共享充電寶、無人貨架行業而言，2017年只是一個開始，2018年，焦慮過後真正的模式和商業價值將浮現——「找到用戶，低成本服務用戶，高頻地與用戶發生關係，並且輔之以真正懂技術，精細化運營兩大能力，在產品層面形成競爭壁壘」之人才能贏得用戶，並發展壯大。
再回看網約車、O2O這兩個曾經比拼「燒錢」的領域，也都經歷了小公司被踢出局的階段。在剩下的大個子里，只有拉到了足夠多的融資並且能夠高效地運用這些資金的人，才成為了最終的倖存者。
一位不願具名的投資人曾透露，「無論轉化率高不高，如果沒有布局，就會失去這塊大蛋糕。在消費升級的年代，能否掌握線上線下交易的閉環已經是個生與死的大問題」。當年，在網約車領域，滴滴快的來自微信的訂單越來越多，逐步超越來自支付寶的訂單。然而，當年支付寶的霸主地位一時難以撼動。滴滴和快的合併後，uber中國和神舟租車快速崛起，而這些公司的客主大多使用支付寶。因為地理位置、支付數據等信息大多掌握在支付寶、微信支付兩家，uber中國、神舟租車這些競爭對手的運營數據在滴滴快的面前「幾乎就是透明的」。
滴滴和快的最終牽手走向合併，正是因為當年騰訊和阿里明確了滴滴快的最大的作用就是支付，即騰訊把流量給滴滴，換得了移動支付用戶和交易量，阿里也增加支付寶的滲透率。投資摩拜、ofo、哈羅單車的邏輯也與之類似。所以在哈羅單車獲得螞蟻金服投資後，馬化騰則在朋友圈留言，「被當做支付的推廣工具了，可憐了其餘小股東被鎖死」。
看了那麼多騰訊和阿里投資的企業，觀察君大致總結出騰訊投資的生態邏輯：騰訊擁有上游流量，線上能變現的就自己變現，比如遊戲業務；而需要到線下變現的，比如新零售，就必須通過投資來完成。騰訊要推自己的支付、開拓新的疆土，就需要有大的場景來提供支撐。
至於ofo與摩拜是否會合併，這首先取決於雙方的盈利模型、運營理念是否越來越趨向相同，其次取決於創業者對於市場份額的看法是否一致。如果雙方都覺得5:5，或者6:4是正常的狀態，不再投放單車，市場找到平衡的節奏，也可以不合併。但是如果兩家企業差別不大，消失的只是錢，資本意志就會介入。
而對共享經濟另一條賽道上的共享充電寶來說，這個行業還處於早期階段，未來的道路還很長遠，好在人們日益增長的消費升級需求還遠遠沒有獲得滿足，但也有需要不斷優化的地方。比如，需要不斷完善用戶體驗，這不僅僅體現在產品層面，產品自然要放在首位，否則產品（軟體、硬體）不夠好，做再多營銷也沒用。注重用戶體驗還體現在頭部玩家如何利用自身優勢站在用戶角度思考「如何異地退還攜帶型充電寶」問題上。
移動式共享，理論上用戶方便取用，不太需要人力維護，但這個場景對初始化布局的要求非常高。一位用戶在A點借了一個充電寶，目的地是B點，但是他的心理壓力在於——他不知道B點是否有歸還該充電寶品牌的地方。即便知道，這個歸還路徑有多遠，能否根據手機圖標顯示精確找到歸還地，這個潛在的壓力可能導致用戶使用充電寶的頻率下降。
但正是隨著用戶需求不斷的被提高，創業者們需要不斷思考新的方法來解決問題，迭代產品，以滿足用戶的需求。以共享單車行業為例，當共享單車出現時，滿足了用戶出行的需求；當需求達到滿足初步滿足後，用戶又覺得找車麻煩，需要隨時隨地有單車可行；當有車可行之後，又對車質量不滿意，那麼就需要提供車技術上的改進等。
用戶實現隨用隨騎共享單車的背後，是資本力量在支撐。同樣，在共享充電寶行業里，用戶異地及時歸還充電寶的背後是龐大的資金支持。只有投入的資金大，共享充電寶企業在進行高效密集布局之後，才能實現用戶的「異地及時歸還」服務，真正做到「普惠於民」的創業初心。
世事如棋局局新，巨頭在布局共享單車分出勝負後，下一步會是共享充電寶嗎？
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