設計思維與區塊鏈的完美結合，你來還是不來？
記得小盟初次見到艾欣博士，還是在2011年華源的企業家中國行中。7年下來，小盟也目睹了設計思維給艾欣博士帶來的巨大的變化，無論是思想上的還是外在，簡直是脫胎換骨的感覺。
所以去年開始，小盟也開始和艾欣博士多次碰撞如何將設計思維和創業這回事緊密結合起來。於是，有了我們這次的設計思維與創業的結合課程。
我們設計思維的課程信息短短髮出幾天，小盟就收到了很多正向的反饋。一個區塊鏈創業公司的CEO說，我們創業過程中太多的艱辛困惑了，有時候真的卡在一點出不來，真的需要有好的方法論，好的引導把團隊結合起來，集思廣益去打開腦洞，拓展創新。她甚至都打算4月6日把她北京的員工飛過來上這門課。 但人家也提議了，說我們三門課的時間隔了三個星期，這個時間太長了，可以不可以用一個周末的時間把這件事情講明白並學以致用。
小盟也覺得有道理，總不能讓人家專門飛過來又等三個星期吧。於是今天和艾欣博士商量了一下，準備順應需求，把課程壓縮到4月7日8日兩天，結合這個區塊鏈創業公司的具體案例把設計思維講通講透。
我們第一天會著重講設計思維的原理和概括
第二天會根據創業公司實際情況來講如何打造一個有溫度的產品和如何推向市場
而且，人家美女CEO還說，想在現場招人，找產品經理和運營人員哦。沒想到我們的培訓課還有招人功能，小盟也很開心哦。
所以呢，如何你想透徹了解設計思維到底是什麼鬼，為什麼斯坦福大學這麼大力推崇。如何你有一個創業夢，或者在創業征途中想打開一條血路，也許設計思維這兩天的課可以幫到你呢？有些事情，不試試怎麼知道呢？ 報名請點擊原文哦。
對了，大家聽說過獵豹的區塊鏈孵化器嗎？位置就設立在宇宙中心Palo Alto, 是獵豹專門為了打造美國區塊鏈創新中心打造的。專註區塊鏈垂直領域，為創業者提供資金，市場拓展和辦公空間等優質資源。小盟去了幾次那邊，氣氛是相當的好，每次都不想走呢。
這次我們的設計思維創業課程也得到了獵豹區塊鏈孵化器的場地支持，到時候，跟著小盟一起看看看小豹的區塊鏈創新吧。
今天呢，小盟還要給大家分享一篇文章《區塊鏈新時代》，這篇文章是艾欣博士上周去中國的時候在飛機上翻譯的。文章的原作者是Jon Kolko, Blackboard Design的副總裁；奧斯汀設計中心的創始人和主任；《Well-Designed：How to Use Empathy to Create Products People Love》的作者.
前方有乾貨，大家要耐心哦。
設計思維新時代
最近大機構中有一種轉變，就是設計更接近企業的中心。注意，這裡的設計不是美學方面的，而是把設計的原理應用在人們的工作方法上。
這種新的應用方法很大程度上是為了應對日益複雜的現代技術和現代商業。而這種複雜性有多種表現形式。有時候軟體是產品的核心，但需要和硬體集成到一起（這本身就是一個複雜的任務），還要從使用者角度做的很傻瓜（另一個難題挑戰）。有時候要處理的難題涉及到方方面面：想像一下如果讓你重構健康醫療體系要比設計一隻鞋難多少倍。有時候商業環境瞬息萬變，公司必須通過多渠道試驗才能活下去。
商業機構每天面臨的複雜情況我可以很容易就列出十幾個，但它們都有共同點：人們需要幫助來理解這個世界。特別是，人們在和技術、或其他複雜體系打交道的時候，需要一個簡單、直觀、而且愉快的過程。
設計思維——一套集成了與用戶共情、產品原型的流程，容忍過程中錯誤的原則方法——是最好的工具來創造這樣的交互，同時發展寬鬆、反應迅速的組織文化。
什麼是以設計為中心的企業文化？
如果你經歷了90年代後期的dot-com時代，可能會認為設計師們是一些20多歲、在酒吧一樣的辦公室里扔飛鏢的人。因為歷史上設計等同於美學和藝術，設計師也是當成藝術學者來看待。但是，以設計為中心的文化把設計轉變成為了一種角色，把一套方法傳授給所有的人，可以幫助人們把想法變成現實。現在就讓我們來看看這些方法。
聚焦在用戶體驗上，特別是他們的情感體驗。
為了與用戶建立共情，以設計為中心的組織給員工賦能，讓他們通過觀察用戶行為而得出結論，人們需要的是什麼。這些結論難以用量化的語言來表述，取而代之，以設計為中心的機構用情感的語言（渴望、願望，交互，體驗）來描述產品和用戶。團隊成員更多地討論價值主張的情感共鳴，而不是功效／產品的要求。
傳統的價值主張是產品功效的保障：如果你買了一輛雷克薩斯，汽車廠商保證你會通過設計完美、高性能的車輛獲得安全、舒適的交通。情感價值主張是關乎感覺：如果你買了一輛雷克薩斯，汽車廠商會保證你感覺到高檔，大氣，奢華。在設計為中心的機構里，情感豐富的語言不是膚淺、愚蠢、或偏見。在這樣的公司里戰略性的對話常常看重商業決策或市場走勢如何積極地影響用戶體驗，因為人們知道精心設計的產品有助於財務上的成功。
卓越的體驗不只是對產品設計師、市場人員和戰略制定者來說的——它滲透到客戶面對的各個功能。以金融為例，一般情況下，和用戶的連接只是發票和付款系統，而這些產品都是為商業優化或預想的「用戶需求」而設計的。但是它們也是用戶與公司的接觸點，將會形成用戶對公司的印象。注重用戶體驗的文化中，金融接觸點是按照用戶的需求設計的，而不是為了內部辦公的有效性。
創建模型來研究複雜問題
設計思維，開始是用來製造有形產品，而現在越來越多地被用於複雜、觸摸不到的問題，比如用戶是如何體驗一項服務的。不管設計什麼，設計思維者傾向於用物理模型，也被稱為「設計製品」來探索、界定和交流。這些模型——主要是圖形和草圖——補充或替代數據表格、規格說明，和其他界定傳統機構環境的文件。他們增加了對複雜性探索的流動維度，允許處理非線性問題時候使用非線性的想法。
舉個例子，美國退伍兵事務（VA）創新中心使用了一個客戶旅程地圖的設計製品來理解退伍兵與該機構交互時候的情感高潮和低谷。「這種形式的藝術載體幫助我們給各種股東們講述故事「，創新中心的一個設計師馬麗薩·查普曼說。更重要的是，她補充道，它「幫助我們開發出戰略方法來考慮改變整個機構，以及溝通緊急策略「。客戶旅程地圖和其他設計模型是用於相互理解的工具，它們代表了用另外的方法來看待一個難題。
使用產品原型來探索潛在的解決方案
在設計為中心的機構里，你常常會看到新想法、新產品、新服務的原型布滿了辦公室和會議室。如果說像客戶旅程地圖這樣的圖示用於探索問題，那麼產品原型則是探索解決方案的。原型可以是數字的、物理的、圖形的，但是在所有情況下都是交流想法點子的方法。公開展示不成熟原型的習慣代表著開放的文化，鼓勵價值探索和試驗而不是遵守規則。MIT數字媒體實驗室甚至把它寫出座右銘， 「不展示毋寧死「，他們意識到只有產品原型的行動才能把想法變成真正的價值——畢竟想法可以一毛錢一打。以設計為中心的公司並不恥於在公眾面前修補想法，傾向於快速迭代原型——被創新專家麥克·史瑞智稱為「嚴肅的遊戲」。他在題目為「嚴肅的遊戲」這本書里寫到，創新是更群體化的，而不是個人的。產品原型大概是創新機構可以執行的唯一實用行為。
容忍失敗
設計文化是包容的。儘管它不鼓勵失敗，但設計過程的迭代屬性不可能第一次嘗試就做對了。蘋果公司可以說是成功的，但是稍微深挖一下，就會看到Newton平板電腦、Pippin遊戲系統、Copland操作系統——這些產品都以失敗收場。（Pippin和Copland都是兩年就停產了）公司稱這些失敗是學習的過程，被視為創新成本的一部分。
葛瑞格·派崔夫，GE軟體的首席體驗官，解釋了GE的迭代過程是如何工作的：「GE不再使用詳盡產品要求的模型。開發團隊在開發、迭代和轉型的過程中學習需要做什麼。」商業中各個方面的僱員們必須意識到他們可以冒著社交上的風險——比如把半成熟的想法提出來——而不會丟面子或受到懲罰。
展示深思熟慮的約束
很多用情感價值主張搭建的產品比其他競爭者的產品更簡單，這種簡單是源於對於產品應該做什麼，同樣重要的是，不應該做什麼的認真決定。通過減少功能，可以提供給用戶清晰、簡單的體驗。Nest恆溫器——內部是一個非常複雜的技術組件——外部卻比其他的恆溫器提供了更少的功能，這也是設計文化的公司所反應的情感體驗。作為CEO，托尼·費德爾在Inc.的參訪中說，「最終你要宣揚一種感覺——無論是在廣告中，還是產品中。而這種感覺是發自內心的。」
Square的手機APP 「Cash」能讓你做一件事：寄錢給朋友。「我認為我就是一個編輯，我認為每一個CEO都是編輯」，傑克·道爾西 Square的CEO寫到，「我們有很多的輸入，我們有很多地方可以去。。。但是我們需要向世界展示一個連貫的故事。在Square這樣的機構里，你會發現產品領導者們說得最多的就是」yes「。 不是追著市場添加功能，他們是用一個有約束的焦點來引領市場。
哪一類的公司正在做這種改變？
IBM和GE這樣的商業巨頭意識到，軟體是他們商業的根本，同時也意識到，他們必須管理超級複雜的狀況。設計思維是簡單化和人性化的主要工具，它不是額外的，它應該是核心競爭力。
「現在在商業戰略和設計用戶體驗之間已經沒有任何區別了，」布里吉特·克拉林金，IBM全球商業服務資深副總裁在一次媒體發布中說。2013年11月，IBM在德克薩斯奧斯汀開設了設計室，這是公司1億美金投資用於建造大規模設計機構的一部分。菲爾·吉爾伯特, 這一行動的總監，對媒體解釋說，「很簡單，我們的目標——還沒有達到與行業相匹配的規模——是讓公司軟體更現代化以適應今天的用戶，不管是家裡還是工作中，他們都需要設計。「公司打算僱傭1000名設計師。
當我還在青蛙設計公司的時候，GE聘用我們幫助把設計的語言、工具和支持設計實踐的成功指標正式化和傳播開來。戴夫·克羅寧，GE的工業互聯網應用首席設計主任描述，公司意識到現在不再只是生產物理產品的商業，而是變成世界上最大的軟體提供商之一了。軟體的複雜性勢不可擋，於是團隊轉向了設計。「那是從上而下的——我們被要求規模化執行設計，在這個過程中也創造了文化改變。」
設計思維是簡單化和人性化的核心工具
IBM和GE並不是個例。任何從產品到服務，從硬體到軟體，從物理產品到數字產品轉型的大公司，都需要聚焦在用戶體驗上。任何想要國際化的大公司必須發明可以針對不同文化背景進行調整的過程。任何選擇在創新而不是效率上與對手競爭的大公司都必須藝術性地界定問題，試驗找到解決方案。
對於設計的追求並不只限於有名的大公司；大的戰略顧問公司也轉向了這個新領域，通常是通過收購設計服務的領頭供應商實現的。過去的幾年了，Deloitte收購了Doblin, Accenture 收購了 Fjord,McKinsey 收購了Lunar. 奧諾夫·史博格森，Fjord的創始人，把設計思維的共情態度視為商業成功的基礎。他告訴一位採訪者，「直接到用戶那裡是最大的入侵者。。。那樣就有很多新機會採集數據和收穫洞察力，關於用戶的行為，喜歡的，不喜歡的。。。那些有數據又願意創新的企業才能繁榮下去。「這些收購表明，設計正在成為高價值企業諮詢的籌碼，這是商業服務組合中的一部分。。
挑戰是什麼？
幾年以前，我給一個著名娛樂公司做顧問，他們把設計放在一系列創新當中。 這個公司非常興奮把技術引入到其主題公園裡，意識到好的設計可以帶來成功的訪客體驗。很顯然整個機構應該擁抱設計作為核心競爭力，而這個轉變從來都不容易。就像很多已經成功多年的、具有根深蒂固的文化組織一樣，該公司面臨重重障礙。
接受更多的不確定性。
這家娛樂公司在全球運營，所以他們重視可重複、可預測的運營效率，以支持季度利潤報表。因為將技術引入公園是一筆巨大的資金支出，因此給健康的回報保證帶來壓力。設計，很難與預估的一樣。如果不能理解多少價值是通過更好的體驗傳遞的，或者如何基於創新的投資計算回報率，那將是非常困難的。
擁抱風險。
變革式創新本來就是有風險的。它涉及到推論和信仰的飛躍; 如果有些事以前沒有做過，就沒有辦法保證輸出結果。哲學家查爾斯·皮爾斯說，洞察力就像靈光一閃一樣出現在我們身上——使它們難以合理化或辯護。公司領導者需要創建一種文化，允許人們對問題沒有完整的、邏輯性的理解之前就抓住機會，向前推進。我們娛樂公司的合伙人通過僱用設計顧問公司而被賦能，該機構認識到這項事業並不確定。
重新設定預期
隨著公司領導者們知道了設計的威力，很多人把設計思維作為他們所有麻煩的解決方案。設計者，也很享受他們對戰略影響的新層次，也常常加強了這一印象。當我和娛樂公司工作的時候，我也是這個問題的一部分，主要因為我的生存依賴於銷售設計思維顧問服務。但是設計不能解決全部問題。它能幫助人們和機構刨析複雜性，用於創新非常好。對於構圖未來非常適用。但不適用於優化、產業化、或者運營一個穩定的商業。另外即使預期設定得合適了，也要有一個現實的時間表——文化的改變在大公司里是非常慢的。
聚焦在設計的公司提供了技術人性化和開發情感共鳴的產品和服務的特殊機會。採用這種觀點並不容易，但是這樣做可以幫助創建人們願意工作的場所，快速響應的工作場所改變著商業的形態，給每一個貢獻者賦能。還因為設計是共情的，它潛在地驅使了商業中更深思熟慮人性化的方法。
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