逆境，弱者的墳墓，強者的搖籃。重視自我跟了解自我是有區別的
今天先講一個段子：有位同學是樂隊里吹單簧管的，參加學校樂團排練的時候，用的都是以前學長們留下的樂譜，他就發現某些段落下面寫著「低頭」兩個字，要知道，音符里可沒有「低頭」這個概念，於是他就不信邪，偏偏不低頭，結果被後面的長號狠狠戳了一下腦袋。
你看，音樂這東西，在現實生活中不止是樂譜，而是一整套樂隊合作，你忽略這種合作，是要倒霉的。
最近看到一篇文章，其中講到一個道理類似的例子，美式裝備問題。
我們經常聽到這樣一個說法：在解放戰爭中，解放軍用小米加步槍打敗了擁有美式裝備的國民黨軍隊，意思是以弱勝強。
但，事實恐怕沒有這麼簡單。
解放戰爭中，國民黨的王牌軍基本都用上了美式裝備。我們過去都覺得美式裝備特別厲害，但是陳毅元帥對此有一個出人意料的評價，說美式裝備弊大於利，最多也不過是利弊相互抵消。我們來看看他為什麼這樣說。
陳毅元帥首先承認，美式裝備的好處很明顯，可以增強火力。但除此之外就都是缺點了，他總結了三條：第一條，美式裝備結構比較複雜，戰士們不太好掌握；第二條，消耗彈藥太多；第三條，需要先進的運輸工具配合，不然彈藥就供應不上。
所以，美式裝備需要高素質的人員、時刻都能跟得上的後勤，還有機械化的運輸工具，才能發揮作用。這些美國人自己都是可以做到的，但國民黨就夠嗆了。
你看，國民黨的士兵都是什麼人？基本都是文盲和半文盲，素質很差。使用美式裝備的時間又短，還不能熟練地掌握。
再看後勤，國民黨基本沒有完整的重工業和軍事工業體系。所以運輸工具、彈藥，這些都要依靠美國人來提供。如果美國人一翻臉，國民黨就會被卡脖子。
1946年就發生了這樣一件事。蔣介石撕毀了國共《雙十協定》，進攻中原解放區，內戰全面爆發。美國人覺得國共內戰不符合他的全球利益，想調停內戰，就在7月對國民黨政府進行了武器禁運。當時國民黨軍隊儲存的彈藥只夠用半年，許多部隊於是被迫又開始用起了日式裝備和國產裝備。
蔣介石當時也是有苦說不出啊，專門叮囑當時在東北指揮作戰的杜聿明，說東北的部隊對美式裝備的彈藥咱想辦法省著用，不許浪費。他還專門派了一個叫毛邦初的人去美國採購軍火，讓他告訴美國人，快點送彈藥來，不然我就頂不住啦！
而且，當時中國的道路狀況是很糟糕的。鐵路很少，公路也是坑坑窪窪的。國民黨的美式重武器雖然多，但是不能及時運上前線，彈藥也經常補給不上，所以美式裝備的火力優勢也就被抵消了。
我們再來看解放軍這邊。
當時解放軍用的是國產裝備和抗戰中繳獲的日式裝備，而且解放軍的訓練比國民黨軍隊要好，作戰素質很高。戰士們對這些裝備都非常熟悉，用起來得心應手。
而且，1947年解放軍又在大連建了一個兵工廠，開足馬力生產，從1947年到1948年，生產的彈藥幾乎達到了整個國統區的五倍，彈藥的供應問題也解決了。
同時，解放軍的裝備以輕型武器為主，彈藥可以讓部隊隨身攜帶，運輸的壓力沒有國民黨軍隊那麼大。所以，綜合起來看，解放軍的總體火力相對於國民黨軍隊其實反而是佔優勢的。
比如，在淮海戰役中，戰場被黃河水淹過，路況非常差，國民黨後勤運輸的卡車輪子經常陷在爛泥里出不來。解放軍呢，隨身攜帶彈藥，還有百萬民工推著獨輪車支援前線。最後國民黨的80萬軍隊反倒被解放軍的60萬軍隊打敗了。
你看，解放戰爭只用了三年就取得了勝利，所以解放軍也因此對美式裝備產生了某種輕視的心理，覺得美式裝備也沒什麼了不起。
但在1950年朝鮮戰爭爆發以後，志願軍「雄赳赳，氣昂昂，跨過鴨綠江」，和美國為首的「聯合國軍」交上了手。這時，志願軍戰士又發現，美式裝備原來並不像想像的那麼弱。
在整個解放戰爭期間，解放軍犧牲一個戰士，就能消滅五個敵人。而在抗美援朝戰爭中，從一些記錄來看，情況就沒有那麼樂觀了，當時志願軍面臨的火力壓制是很強大的。
而且，當時的作戰過程中還出現過這樣的情況，志願軍戰士好不容易包圍了敵人，卻因為火力不如敵人，最後又讓敵人跑了。比如在入朝以後的第二次戰役里，志願軍就把美軍陸戰第一師分割包圍在長津湖地區。但是敵人在晚上就讓坦克圍成一個圈，步兵躲在後面，守在原地，等待援兵。等白天援兵來了，敵人又在援兵和空軍的配合下，用炮兵開路，還是突圍逃跑了，這種情況在解放戰爭里是很少出現的。
同樣是美式裝備，為什麼在國民黨軍的手裡那麼熊，在美軍的手裡就那麼猛呢？
因為美軍的作戰素質很高，對於手裡的裝備非常熟悉，而且美國當時擁有強大的工業生產能力和後勤體系，運輸也很及時給力，這就為美式裝備提供了一個完整全面的支持系統，讓它能發揮出最大的威力。
所以志願軍就依靠這種優勢，不打正面攻堅戰，而是穿過敵人防守薄弱的地帶，去佔領公路兩側的高地，這樣就可以攻擊敵人的補給線，還可以在敵人沿公路撤退時從側面發起攻擊。到這裡我們就可以看出，美式裝備這種東西，背後其實是有一個完整的系統在支持它的，沒有這個系統他本身的力量其實不足。
國民黨軍隊缺少這個系統，美式裝備在他們手裡就變得很弱。美軍有這個系統的支持，就能讓手裡的裝備發揮出應有的威力。但當志願軍戰士避開正面對抗，轉而去破壞敵人背後的這個系統，美式裝備的威力就又打了折扣啦。
你看，任何錶面上強大的東西，背後都有一個系統在支持它。
所以啊，牛人也別總覺得自己特牛，你的牛背後其實離不開系統的支持，沒準哪天這個系統出了問題，你就玩不轉了。
遇上強大的對手也別覺得一定打不贏，你可以去想想，這個對手背後是什麼樣的系統在支持他？這個系統里有沒有什麼薄弱的環節，是我可以發揮自己的優勢去攻破的？如果化解了這個系統，強大的對手也許就沒有看上去那麼難對付了。
經營者進行革新的第一步，就是要有一個高遠的目標，而這裡的高遠目標指的是那種「常人無法想像的目標」。
比如，在迅銷的營業額還只有80億日元左右時，就確立了一個目標——趕超GAP，成為世界第一的服飾製造零售集團。當柳井正提出這個目標時，由於目標太高，沒人覺得他是認真的。但是，柳井正說，雖然這個目標現在還沒實現，但「正是因為我們認真地提出了這一目標並不斷為之努力，才有了以往的無數革新，才使迅銷走到了今天。」
柳井正說，在設定目標時，要逼自己去面對「依靠延續現有做法所無法實現的目標」。在需要大膽飛躍的時期，迅銷總是為自己制定銷售額達到當時3到5倍的長期目標。這樣做讓迅銷從「延續現有做法」這個思維定式中解放出來。比如，當銷售額是1000億日元的時候，如果只是把目標定為1.1倍或者1.2倍，這時候只要延續之前的創意和舉措就可以了。但是，那樣的創意和舉措其他公司也能做到。這樣一來，公司就會陷入競爭，最終將導致風險增大。這時候，如果把目標提升3倍，定為3000億日元，就會逼迫自己轉換思維方式。柳井正說，我們可能會意識到，如果只有很少人知道我們的品牌，而不是全日本人都知道，是很難實現這個目標的。還可能會想，「無論我們在郊外開設多少家店鋪都無濟於事。所以必須在日本服飾流行的最前沿——東京原宿這樣的地方大獲成功。」很多想法，都是在確立了一個無法實現的目標之後，才被激發出來的。
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