CIO訪談：蘇格蘭皇家銀行創新主管Kevin Hanley告訴你誰該為創新負責

哪位高管應該為企業創新負責的爭論由來已久。

幾乎所有公司里技術的地位都舉足輕重，這也就意味著CIO往往在這場爭論中是至關重要的。而在RBS，掌管創新的是凱文·漢利(KevinHanley)，他曾是一名顧問，對創造性思維在現代商業流程中的作用有獨到的見解。

「在這個新的開放世界裡，變革的規模是巨大的，」他說。他指的是金融服務業正在發生的數字化變革。「這不是一個小調整--這種變化是根本性的。要想顛覆，你必須生產出一些新的、有創意的東西。我們正在探尋能夠大規模交付給客戶手中的產品和服務。這是我們的目標。」

作為RBS的創新主管，Hanley 在集團各業務部門開展工作，為銀行及其客戶面臨的關鍵挑戰尋找創造性的解決方案。

引導創新

Hanley從劍橋大學畢業後加入埃森哲，然後發展英國市場。他也在美國待了一段時間，被借調到一系列組織機構里，在他熟悉的商業和技術領域做諮詢。這段經歷讓他找到並回答了許多關於IT行業未來的問題。

「雖然我喜歡這樣的工作，但我還是決定做一些能看得到的改變，」Hanley說。「不再是做一份出色的PPT，我想用我的知識改變些什麼。」

Hanley用實際行動踐行自己內心的想法，在他在埃森哲負責荷蘭銀行(Abn Amro)的全球客戶工作時，他終於發現了機會，然後投身其中。

在ABN Amro工作四年後，Hanley 於2009年加盟RBS擔任設計總監。並在2016年出任創新主管一職。Hanley表示，這一角色有兩個關鍵因素。第一，在組織內部創造變革氛圍和緊迫感。這一過程涉及到與高級管理團隊的接觸，特別是與商業利益相關者和董事會成員的接觸。

「目的是讓人們了解未來可能發生的事情，」他說道。「因此，我工作的第一部分就是創造這樣一種環境，讓人們提出的問題都集中在不斷變化的金融世界。」

Hanley的第二部分角色是為這些問題找到答案。他說：「我的任務是為人們遇到的挑戰做些什麼--這非常令人興奮。」

讓智慧的火花煥發生機

Hanley表示，創新的難點不在於「是什麼」，而在於「如何」。四、五年前，他致力於尋找那些能夠幫助企業朝著新方向發展的新興技術和公司。然而，他現在意識到，篩選過程並不是創新的難點。

「我們看到成千上萬的公司，在某種程度上，我可能要與這些公司的每一個人接觸，」 Hanley說。

「他們都有獨特的閃光點。你很快就會發現，發現閃光點並不是創新的難點--重要的是你如何在技術或公司內部做一些創新。」

Hanley認為成功的關鍵是鼓勵企業以更有創意和更有遠見的方式思考。這種模式本應該在所有企業中反覆應用，但總是被忽略。

「成功是一系列過程的結果，策劃、編排、完工，並不是有一個人人稱頌的好點子就是成功了，」Hanley說。「我覺得大部分人都忽略了這一點。我的工作並不是拿到獨樹一幟的好點子，我的工作是要把這些好點子變成現實。」

創變之路

Hanley 表示，能夠把公司的創新火花充分利用起來的高管，有兩條最佳實踐秘訣。首先，高管們必須確保任何創新想法都是在組織團隊和整個體系中產生的。創新不是局限於技術部門或單一業務，它是一項團隊運動。

「你很快就會發現，發現閃光點並不是創新的難點--重要的是你如何在技術或公司內部做一些創新。」

——Kevin Hanley, RBS

「你必須合眾人之力，努力地工作，把機會、商業問題或客戶關注放在你所從事的活動的中心，「他說道。「從開放的思維開始，把問題放在桌面的中心，然後召集合適的團隊幫助解決你面臨的挑戰。在任何情況下，這個團隊都需要內外兼修。」

其次，高管們必須支持。因為創新是一場通力合作，參與者必須有適合創新發展的工作環境和財政支持，才能實施變革。Hanley在解釋RBS流程如何運作之前表示：「如果你有空中掩護、贊助和資金來讓你去做實驗，那麼你就會處於一個好位置。」

「在這樣一個組織里工作是一種真正的榮幸，我每個月都會舉辦一個創新論壇，我有半天時間和銀行里五六位最資深的人一起探討。半天時間可能做不了什麼，但是跬步累積足以致千里。這些資深人士認識到創新的重要性，並明白花時間在我們的創意點子上是值得的。我們的高管團隊能夠理解這種平衡是很好的。「

跨業務參與

Hanley向蘇格蘭皇家銀行集團首席行政官Simon McNamara彙報工作，而McNamara負責運營、變革和技術。其實，Hanley也在集團範圍內扮演著跨部門的角色。這種自主意識很重要，因為它防止創造性的藝術被束之高閣。

「如果創新是在技術或單個業務領域，那還好說，」他認為。「名義上我在組織向CAO報告，但實際上我被告知要運營泛銀行。當我們每月舉辦創新論壇時，我會為之付出，而我的老闆也參與其中」

Hanley 表示，這種靈活的安排也足以說明爭論創新是否由CIO負責毫無意義。「絕不是某個單一領導角色，絕對不是。我們目前的40個創新項目，其中約75%的創意是從業務對話開始的。」他很肯定。

「有些項目始於對某個新技術的討論，但創新落地點總會回到而且必須對焦在一個業務領域。例如，在生物識別安全方面，是為了讓我們的客戶更安全。」

技術融合

談到優先項目時，Hanley表示，目前有幾個核心主題很重要。他管理著一個技術趨勢儀錶板，在這個儀錶板上跟蹤關鍵創新，並向董事會展示。

「你現在看到的可能是以前離散技術的融合，」Hanley說。「圍繞這種融合的實踐，尤其是對客戶的意義，正在創造新的商業機會。」

他提到了數據分析、人工智慧和語音合成，認為這些技術為用戶界面的開發提供了新的機遇。「我認為這種形式的融合從根本上改變了技術的作用，也改變了組織、人員與系統和服務的交互方式。」Hanley說。

「我想你會看到從基於應用程序的開發方式轉向基於語音的開發，然後我們將轉向某種人性化和數字化的界面。這是趨勢，那麼我們需要考慮一下，我們的客戶將來與我們的銀行會有什麼樣的互動。」

衡量成功

Hanley 還指出了其他可能發展的領域。他表示，圍繞區塊鏈和分散式分類賬的創新已經醞釀了很長時間，2018年在金融服務領域可能會看到落地應用。

安全是創新的另一個優先領域。Hanley表示，隨著客戶與更廣泛的合作夥伴合作，銀行業正朝著更廣泛的價值鏈邁進，安全要素變得更複雜。他表示，金融高管必須繼續為潛在的客戶安全挑戰尋找技術解決方案。Hanley會繼續尋找新的機會，他認為成功是可以衡量的。

「我們以結構性的方式思考自己的成就，」他表示。「我們對創新的定義有三個關鍵要素：新想法、向客戶傳遞、影響力。能為10個客戶做些有益的事很好，但這不會顯著得推動創新進程。」

每一個要素都可以被衡量。新的想法可以通過調研或做一份白皮書來分析；交付可以通過產品落地過程中的想法數量來觀察；影響可以通過受益的客戶數量和與客戶互動的改進情況來觀察。

「我最終會以我們投入客戶手中的產品以及銀行所提供服務的不同來衡量，」他說。「成功在於你做的事情——一定規模地做一些重要的、能帶來改變的事情，這是創新的目標。」

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