無印良品為什麼員工流失率低於5％？他的員工激勵機制是怎麼做的？
關注「績效觀察」，每天學習薪酬設計、員工激勵
如果只是被動的去接受工作，那便只是個雜兵。——織田信長
10年多前，無印良品一度瀕臨倒閉，第三任社長上台後，大力執行改革，短短兩年轉虧為盈，創下了日本企業史上的「無印神話」。
一個優秀的企業，背後肯定有一個絕對優秀的團隊。
那麼什麼樣的企業才算得上優秀？能賺錢？能提供好的產品？不管是從能賺錢，還是從提供了好的產品等等角度，無印良品似乎都可以算得上是一個好公司。
但以上都只是基礎，真正優秀的企業，其背後的企業文化和人才培養方式扮演了十分重要的角色。
也就是說，能留住對品牌有幫助的人才，也是一個優秀企業應該做到的。
無印良品在日本的員工流失率甚至保持在5％以下，員工工作效率非常高，其中的秘訣在哪裡？
1、用柔性的崗位調動促進員工成長
尊重員工本人的調動意願前提下，無印良品每3-5年會對員工的崗位進行調動，常常進行毫不相關的部門間的調動，比如從銷售部調動到開發部。比起在單一領域不斷積累經驗，多樣化的體驗更能促進員工切實的職業發展，保證員工得到更高的專業能力。
通過若干次調動，一個銷售部門的員工不但知道怎麼賣貨，也能掌握商品陳列、包裝方法，甚至懂得如何優化商品的物流，這些能力能讓員工在本職工作上實現最大的發揮。
與不同部門同事的交流，一方面可以增進同事之間的關係，另一方面也可以讓大家學會站在對方的立場上考慮問題，這些都可以大大促進團隊合作，讓跨部門的工作更為順暢。
2.用標準化的工作指南保證工作完成
無印良品有一本很有名的店鋪員工指南：「MUJIGRAM」，所有店鋪的員工都要接受其指導。
它根據一線員工和顧客的反饋總結而成，每月都會更新，嚴格規定了工作方方面面的細節，從服裝的摺疊、上架，到店內清潔和庫存管理。
有了這本指南，每個員工不管調動到哪個部門，都能在當天掌握自己的工作。如果有人離開了崗位，其他員工也能夠繼續順利完成工作，交接非常順暢。
3.三年內讓他們爭取當店長——用挑戰磨鍊新員工
新員工加入公司後一般會作為店鋪員工來做一些一線工作，然後在三年內讓他們爭取當上店鋪的店長。
只有親身經歷過現場的艱辛，聽取顧客的聲音，才能在積累工作經驗的同時更深入地理解無印良品的品牌理念。
而儘早讓員工擔任店長，則是培養新人的領導者視角。
晉陞機制
從管理產品到一線的銷售再到新員工的培養，包括制定營業目標和銷售計劃，這都是店長的職責，需要以更高的眼光來全盤考慮問題。
很多餐飲人都會選擇更穩妥的方案：讓入職時間更長的中堅力量擔任店長，或者是直接聘請有相關經驗的人士。
無印良品卻選擇大膽啟用新人擔任店長，就是為了新人在全新的挑戰中得到磨鍊，快速成長。
這也造就了無印良品整體的工作環境：拒絕維持現狀，主動進取、挑戰自己，習慣於在失敗中積累經驗，從而讓整個企業充滿著向上的氛圍。
4.管理新人工作讓員工快速成長
新員工被派遣到店鋪一年半後，就會開始「管理基礎研修」，即開始接受成為店長的培訓。
在店鋪工作兩年左右的員工都能得到帶新人的機會，在帶人的實踐中，老員工其實也得到了成長，教育他人其實也是在反思自己，讓自己重新思考在工作中處理問題的方法是不是最優。
這些都能讓預備當店長的員工得到快速成長。
6.注重交流與理解，培養良性的團隊合作
有人的地方就有江湖，一個餐廳里的工作人員也會因性格、利益相關等差異存在派系，而派系鬥爭是很多公司都難以解決的問題。
而無印良品通過普遍的崗位調動，使得依附於某個特定的人和立場變得不再有意義，再加上業務標準化，基本上解決了派系問題。
無獨有偶，國內民營快遞的龍頭老大，順豐速運也是採用這種管理方法。順豐每個分點部的經理、主管一般只會在一個網點待3年左右，三年後不管業績如何，都要強制性派到另一個網點，如果做的不好，有可能就會降級。
順豐速運
而對於團隊合作能力，無印良品最看重的是團隊成員的多樣性與成員之間的交流。
尤其是跨部門項目的團隊，通過柔性調崗，各個部門的員工都能學會從其他部門的角度考慮問題，對於合作大有裨益。
而團隊的另一個關鍵則是領導者。
決策果斷，能從團隊成員的成就感出發給予激勵，對於有問題的下屬能從對方的角度解決問題，制定恰當的目標並進行分解、安排執行，對團隊坦率，敢於示弱、善於聽取意見......這些都是一個領導者所必備的能力。
培養這樣的領導者，也就能造就凝聚力和戰鬥力都非常強的團隊。
團隊
當今很多而企業執行力差的最主要的原因就是：
1、員工不知道幹什麼。
2、不知道怎麼干。
3、幹起來不順暢。
對於無印良品的成功，社長松井忠三把他總結為一句話: 成功90%靠制度！
1、員工培育機制，給予員工足夠的機會學習和成長。
2、以結果為導向，優化工作流程機制，準時下班。
鼓勵員工獨立思考，不做無意義的努力，擬定策略，然後執行，要有效率，制定死線，準時下班絕不加班。
儘管無印良品有一眾熱愛工作，甘願為工作搭末班車回家的員工，但是領導階層認為這樣的低生活質量長久來看是削弱公司的生產力，久而久之這些員工生活只剩下工作後，能為公司帶來的創新能量就減少了。
3、激勵機制，做出好的結果，就會有好的薪酬待遇。
總結：
但相對於日本來說，我們國內中小企業，也存在很多問題：
員工：怠工推諉、出工不處理，消極懈怠
管理者：不盯、不管、不作為，事不關己高高掛起。
老闆：又盯、又管、操碎心，效益還是一般。
而國內中小企業存在的問題主要原因：
陳舊落後的薪酬模式，讓人才失去拼搏的動力
當前企業常見的三種薪酬模式：
1、固定工資：干多干少一個樣，干與不幹一個樣，干好乾壞一個樣。所以員工沒有動力和活力，死工資養懶人、多閑人、搞死人。
2、底薪+提成：高底薪，員工動力依然不足；低底薪，員工素質沒有保證，招不來人。員工只為銷售而做，忽視成本、費用、客戶價值等，企業增收而不增利，也難於充分調動員工的工作熱情。
3、年薪制：月度是固定工資、年終做考核發年薪，激勵周期過長、不及時，而且年終考核以壓力和減薪為導向，容易引起員工不滿，最後導致人才年後流失。
好的薪酬激勵應該是怎樣的？
1、員工做出了更好的結果，價值貢獻超越了薪酬，並得到了高收入。
2、員工為企業解決了更重要的問題，支持公司產品、業績或者利潤增長，員工收入增加，企業成本不增加。
薪酬應該如何設置？三種薪酬機制，盤活人才！
1）KSF薪酬全績效模式：——適合高管
針對管理層員工。打破固定薪酬模式，員工的工資收入與他的價值貢獻全面融合，讓員工為自己干、為自己加薪，全面激發員工創造顯性價值的熱情。
KSF薪酬
要想加工資，必須勝任更多的工作、提供更高的價值。
所以企業做薪酬變革，必須要遵循幾個原則：
1、員工要比過去做的更好，能滿足更高的要求，有新的價值點。
2、員工做出了更好的結果，價值貢獻超越了薪酬。
3、為企業解決了更重要的問題，支持公司產品、業績或者利潤增長；
薪酬
反過來看，如果員工做出了更好的結果，企業也應該為其加工資。
KSF是一種能體現管理者和企業共贏的模式，它一般會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道，並在每一個渠道上找到平衡點，超出平衡點即做出分配細節，這個模式分配的不是企業既有的利潤，而是一種超價值的分配，要求管理者拿出好的結果、效果與企業進行價值交易，企業贏得的是高績效、管理者員工贏得的是高收入。
舉個例子，養生店店長KSF工資模板：
店長KSF薪酬模式
營業收入每增加5000元，獎勵100元，每減少5000元，少發50元
利潤額每多1000元，獎勵12元，每少500，少發6元；
人創營業額，每多400，獎勵50，每少400，少發25元；
培訓員工，每多培訓一個小時，獎勵50元，每少一個小時，少發25元。
KSF增值加薪法，讓員工沒有加薪沒有上限，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。
對企業來說，員工拿的越多，賺得越多，且不增加成本。
二、ppv量化薪酬模式——用於二線崗位
所謂PPV產值量化薪酬模式：是指將員工的工作職責、工作內容、工作項目、工作結果等以標準化、規則化、價值化的方式進行量化計算，並直接與員工的收入掛鉤，形成多勞多得的利益分配機制，相比傳統的績效工資等更具激勵活力。
和一線員工計件差不多意思。
PPV產值量化薪酬模式，打破崗位工資壁壘，實現一專多崗多職、減員增效加薪，員工通過創造更多的價值獲得收入增長。人效提高了，員工工資也會隨之提升，人力成本下降，企業盈利能力即會增強。
以前台文員為例子，產值量化薪酬模式下，她的收入可以有多方面組成，她的工作而不是一層不變的接待、接電話，複印文件等，每一項工作，可以有對應的產值！
1、前台工作項：1500元
2、公司考勤工作項：200元（平均每天1小時，每月3日前出考勤表，無差錯無延遲）
3、網路客服項：400元（每天2小時，明確工作要求與標準-好評率、點擊率）
4、公司積分運行項：300元（每天0.5小時，錄入分值、排名登記、快樂大會等）
5、網路產品銷售：按提成機制執行
6、公司辦公水電費：與去年同期對比，節約部分的10%（上線不得超過300元/月）
...
二線員工薪酬
好的薪酬機制，就是在挖掘員工的才幹，釋放他的潛能，絕不浪費人才。能力越強的人，可以兼任多項工作。
如果企業比較小，可以讓前台、人事、行政、採購合併為一個崗位，讓省出來的錢，都給身兼多職的人。
企業省去購買社保的費用，員工可以多拿幾份工資，一舉兩得。
3、合伙人模式——適合核心人才
上面說到，為什麼老闆拚命工作，因為企業是老闆的，企業做好了，老闆有錢賺，而員工努力干，又能得到什麼？除了一份勉強能養活自己的工資。
合夥薪酬模式
合伙人模式，是在工資之外，企業給員工提供的一份額外的薪酬激勵模式。
員工出錢，購買企業的合伙人份額，成為公司的內部合伙人。員工購買的是增值利潤的分紅權，不佔用公司股份，但是到了年底，可以多分得一份錢，並且，公司業績越好，個人貢獻越大，分得的錢越多。
多員工來說，相當於購買了一個有高額回報，並且沒有風險的的理財產品，員工不承擔企業經營風險，哪怕是虧損了，也不會失去本金，只要肯努力，自己就可以得到更多回報。
對企業來說，既不失去公司股權，又能得到員工跟投的周轉資金，還能穩住人才團隊，凝聚人心，發揮員工的最大價值。
這是一種員工和企業 共贏的薪酬機制。
制度
總結
員工不是資源，而是資本。企業如果能把這項「資本」的流失控制在5%以內，對於企業的效益將會有莫大的幫助。
無印良品的管理模式，對我們國內的中小企業也是有非常多的啟發，可以借鑒。
並且，我們要在這個基礎上，要制定適合我們自己的激勵制度，充分激發員工活力，讓企業自動運轉。
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運營人員 甘志凌
個人號：gzl00668
績效諮詢師 專註薪酬設計25年 關注本企鵝號，每天學習薪酬設計，員工激勵！
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