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《未來公司》:Uber連續虧損,卻是全球市值最高的獨角獸公司?

作者:亞當·拉辛斯基,《財富》雜誌執行主編,《財富》科技頭腦風暴大會總監,財富論壇聯合主席。2012年《紐約時報》暢銷書《蘋果內幕》(Inside Apple)一書作者。

出版機構:中信出版集團

出版時間:2018年3月

儘管「共享經濟」已經火了好幾年,但征服世間萬物的腳步依然沒有停下來。最近這半年,各種各樣稀奇古怪的共享經濟項目接踵而來,不斷刷新人們對這個領域的認知。

充電寶製造商可以推出共享充電寶,雨傘製造商可以推出共享雨傘……緊接著,共享汽車、共享健身房、共享冰箱、共享購物車都來了,大有世間萬物皆可共享之勢。在2月27日剛剛發布的《共享經濟發展年度報告》中,預測未來五年,中國共享經濟依然有望保持年均30%以上的高速增長。

可是共享經濟模式的企業雖多,但是死得快啊,為何只見Uber、滴滴一路高歌猛進,大多數企業卻死傷慘重?共享經濟到底還能走多遠?也許共享經濟的鼻祖Uber的做法可以給我們一些有益的啟示。

看完這篇文章,你可以了解到:

共享經濟企業死傷慘重,憑什麼Uber能活下來?

Uber的核心價值到底在哪兒?

除了汽車業務, 在未來Uber還能做什麼?


Uber開啟「共享經濟」時代

2009年,加利福尼亞大學輟學生特拉維斯?卡蘭尼克創建了世界上第一個P2P搜索引擎,成立了一家線上打車公司Uber,由此拉開了共享經濟的浪潮。

其實,真正的共享經濟源頭,是1997年Uber創始人卡蘭尼克大學時的創業項目Scour。當時互聯網剛剛興起,加州大學洛杉磯分校宿舍中,所有安裝Windows系統的電腦都在同一個網路系統當中,相互關聯。有計算機專業的學生,寫了一種程序,可以在所有關聯的電腦中自動搜索音樂和其他多媒體文件,然後再為搜索結果做好索引。於是,Scour誕生了。後來Scour由當時還在校園的卡蘭尼克接手經營,並被不斷發展壯大。

這是「平台」模式的雛形,利用他人的閑置資源獲取自身的商業利益,後來的Uber本質上正是Scour的翻版,只不過音樂被換成了汽車。

Uber成立後,一路高速發展,在全球範圍內覆蓋了70多個國家的400多個城市。Uber一時風生水起,引來各路資本的競相追逐。無論是司機,還是乘客,都從Uber中得到了自己想要的東西。

因此,Uber成為了共享經濟的標杆,讓共享這種理想中的烏托邦變成了現實,並在很短時間內取得了非凡業績,估值一路攀升,成為科技公司里最大的「獨角獸」,Uber成了科技、創新、共享、未來的代名詞。

目前,全球估值前四的獨角獸們,其中有三位是共享經濟的擁躉。但同樣作為互聯網共享經濟的代表,Uber所在的租車行業和Airbnb經營的房屋短租領域卻在國內的發展卻有了很大的差別,以至於滴滴在國內做的如火如荼,宛如明星,旁邊的Airbnb卻鮮有人了解。甚至多數第一批共享經濟企業都已陸續倒閉,被很多人看做是在中國沒有生存土壤的實證。

在思考一些共享經濟問題時,偶爾會產出這樣的疑問:同樣是共享經濟,為何在國內卻出現了冰火兩重天的景象?沒有找到正確打開的姿勢?

Uber目前仍處於虧損狀態,為什麼卻是世界上價值最高的獨角獸公司,估值高達700億美元?什麼才是Uber的核心價值?


Uber的三大核心價值

Uber和其創始人卡蘭尼克都自帶光環,以面對競爭對手時的好戰、無情和鐵腕而聞名。他們蔑視監管機構,把出行行業攪了個底朝天……和傳統的計程車公司搶生意,和政府的監管博弈,殺出利益對立方的重重包圍,Uber靠的就是「突破」和「狠」。

首先,優步的優勢在於,數據不僅浩繁,而且影響力巨大。為了保證其服務正常運轉,公司不僅收集了每位司機的駕照和保險信息,還收集了每位乘客的信用卡號碼和手機號碼。公司掌握相關信息,是讓顧客享受高品質服務的保障(按下鍵,就有車出現提供服務,而且全程無需現金支付),但同時重要的是利用數據來驅動決策,我們可以看到無論在用戶端還是在司機端,所有的關鍵決策都是通過數據來驅動的。

這些信息也是了解數百萬司機和顧客的數字身份的關鍵。龐大的城市網路給日後uber拓展業務埋下了種子。

要確保司機和乘客信息的安全,就需要優步在亞馬遜網路服務系統帳戶(優步利用該服務存儲其數據)的身份驗證環節更加嚴格。他說:「我們從基礎工作著手,打造最佳體驗。」他的團隊研究出了「遠程信息處理」技術,能夠通過網路收集汽車行駛的信息。例如,優步對司機使用手機的監測就十分精確,可以判斷他們是否一邊開車一邊握著電話——而開車玩手機是嚴令禁止的。此外,優步還可以監測到駕駛員剎車是否用力過猛,是否超速。了解到這些實況,可以讓優步在接到乘客投訴時更公正合理地解決爭端。

其次,Uber重構了供需市場。Uber通過共享經濟模式,對社會化閑置資源進行充分利用,Uber重新釋放了司機,尤其是這種非計程車司機碎片化的時間,以及車本身的價值。並且Uber通過服務動態價格的調節機制與大數據驅動快速供求決策,結合P2P模式令品牌、用戶、司機充分連接,從而創造了新的市場增量,促進了供需平衡。

最後,Uber重構了連接方式。Uber不僅僅是一個簡單的打車軟體,還可以成為一個服務的連接平台,其中包括和品牌的連接以及和個人的連接。比如現在有一個叫Uber Rush的應用,你可以利用這個來實現P2P的包裹傳遞,幫助別人傳遞包裹,讓包裹從一個街區傳遞到另外一個街區。所以Uber不會僅僅局限在一個打車平台,而是通過這個平台把所有相關的連接方都開放出來,讓品牌和個人服務都實現充分的連接。

卡蘭尼克說,Uber未來會是一個為各行各業解決交通調配的數據公司,做企業必須要面向未來,創造自己的核心價值。Uber建立平台,利用大量的信息數據和深度演算法,為用戶提供一站式的交通工具解決方案。輕資產、超體驗、高效率,解決底層需求,用戶和數據是關鍵,強網路效應才是未來公司的核心價值。

未來的公司都將是數據運營的公司,能否以新的體驗,個性化的服務,獲得大量的用戶和數據,將最終決定一家公司的成敗。


Uber的擴張與野心

Uber雖然在中國失利被滴滴收購,但是從全球範圍內來看,Uber還是相當強勢的,更重要的是Uber已經不單單是在打車業務上深度耕耘,更是憑藉外賣送餐服務Uber Eats賺得盤滿缽滿,還在無人駕駛技術上快速前進。

從幾乎一開始,卡蘭尼克對優步的預設就超出了普普通通的計程車升級業務。對他來說,這個物流平台能運送的對象可不僅僅是人。如果是這樣,通過這個平台優步還能運送什麼呢?

在2014年,卡蘭尼克聘請了詹森?德勒格。德勒格有兩項任務,一要搞清楚優步除了運送乘客,還能做什麼;二要同時舉債經營,維繫優步軟體、客戶群、司機網、並支撐服務在世界各地運營。

德勒格將接手的部門,打破了企業家和投資人對各自領域商機的認知。德勒格說:「人們打來電話,給我們提供『針對一切的優步』的點子」。不論提什麼都行:優步乾洗、優步房屋粉刷。

拜優步的城市網路所賜,公司可以用一個十分有效的方法檢測仍待商榷的想法。每個城市的業務都像小企業一樣運營著,它們更像是大公司旗下的自運營的子公司,而不像是隸屬與總部的分公司,所以優步可以在小部分市場上先把優步概念的種子悄無聲息地埋下,以估算需求。德勒格說:「實際上,整個實驗環節實際上進展飛快,因為團隊成員通過把各方面信息整合到一起,就可以分析出消費者的需求取向。」

這就是三個新想法付諸實踐的具體方式。它們分別是:UberEssentials——派送便利店商品的服務(後宣告失敗); UberRush——商家對商家的送貨服務,在2016年流行起來;還有UberEats——食品派送服務,成為優步旗下僅次於載客的第二大業務。2015年春天,UberEats業務率先在4個城市運營,有巴塞羅那、芝加哥、紐約和洛杉磯。到2017年,這項服務已經覆蓋了62個城市。

目前Uber Eats已經登陸到30多個國家,僅在英國註冊該服務的餐館就超過8000個。Uber Eats去年年底創造破紀錄的30億美元營業額。

優步甚至一邊探索交通網的不同用途,一邊嘗試為乘客提供不同的選擇。UberPool是公司提供的拼車服務,它可以匹配行程方向相近的乘客,進而大大節省車費。(對於司機來說,UberPool不過是另一種打車方式,只是乘客和目的地均不唯一。)UberCommute最先在芝加哥和中國西部的成都運營,該項目招聘的是上班方向相近的鄰居,通過接送彼此,就可以省下通勤費用——進而支付給優步一小筆費用。

在無人駕駛領域,Uber 首席執行官 Dara Khosrowshahi稱:「我相信,在未來 18 個月內,我們將讓自動駕駛汽車上路。不是測試,而是實實在在的服務。」為了實現這一目標,該公司目前正在與沃爾沃進行自動駕駛方面的合作。目前,Uber已經在一些不同的試點項目中對其自動駕駛車輛進行了測試。

《財富》雜誌執行主編亞當?拉辛斯基在和Uber內部人士進行了獨家訪談——這些人跟他分享了有關Uber內部運營和外部競爭的細節。他還研究了該公司在中國的戰略布局,以及Uber與谷歌、特斯拉、來福車和通用汽車在自動駕駛汽車領域的競爭。拉辛斯基甚至當了一回Uber司機,親身體驗從事這個職業的感受。

由於令人咋舌的估值,以及在全球的迅速擴張,Uber已經多次登上新聞頭條。《未來公司》全景記錄了Uber的成長曆程,也講述了它想要征服未來的野心。任何對商業、技術和未來感興趣的人,都應該閱讀此書。

【鈦媒體作者介紹:本文節選自亞當·拉辛斯基的《未來公司:卡蘭尼克和他的Uber帝國》,他是《財富》雜誌執行主編,《財富》科技頭腦風暴大會總監,財富論壇聯合主席。2012年《紐約時報》暢銷書《蘋果內幕》(Inside Apple)一書作者。】

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