去年下滑近10％，突然要學白酒打法的國產葡萄酒2018能迎來大反轉嗎？
文丨實習記者龐玉嬌
編丨古德白
統計數據顯示，2017年，全國規模以上葡萄酒總產量100.11萬千升，同比下降5.25%；銷售收入421.37億元，同比下降9.00%。
與進口葡萄酒與啤酒白酒產銷兩旺，歌舞昇平的境地截然不同，國產葡萄酒遭遇滑鐵盧，面臨其他酒類與進口葡萄酒的全力碾壓，國產葡萄酒真的就此一蹶不振，逐漸式微？
而就在前不久，國產葡萄酒曾經的引領者王朝酒業，動作頻頻，舉行工作會議在產品、品牌等方面對2018年工作進行了規劃，且在此前開啟了38年來的首輪人事「大換血」，為工作的開展打下團隊基礎。而就在王朝人事變動的前不久，長城、張裕也相繼換帥。國產葡萄酒在頻頻人事變動的同時，似乎也學會了白酒理產品、塑品牌和控終端的打法。
種種跡象表明，在過去幾年處於疲態的國產葡萄酒，在面臨進口葡萄酒與其他酒類擠壓的雙重壓力之下，正進行大刀闊斧的改革；在產量銷量雙雙下滑的境地下，這種自上而下的全方位的「手術」能推動國產葡萄酒在2018迎來爆髮式增長嗎？
01
產品：從「雜草叢生」到「百花齊放」
新官上任三把火，李士禕任中糧酒業長城酒事業部總經理後，於2017年11月中旬，以1號文件的形式下發通知，要求全面梳理長城葡萄酒產品線，淘汰部分低效無效產品，從包括桑乾、雲漠、長城天賦等6個酒庄和酒廠淘汰了佔總數約四成的407個SKU；
隨後，在11月下旬，長城事業部再次宣布淘汰長城桑乾酒庄品牌下的49個SKU，包括桑乾酒庄300元以下的桑乾印象系列和客戶定製產品。李士禕的產品「減法」還在繼續進行的同時，張裕也不甘落後，對外發布了《關於國產葡萄酒產品價格調整的通知》：因包材價格不斷上漲，導致公司的經營成本大幅上漲，經研究，公司決定對部分張裕國產葡萄酒產品價格進行調整，調整範圍主要為普通干酒、甜酒、起泡酒、「無銷量、無庫存的老產品」四大品類，幅度 2%-10%不等。
然而，對於產品板塊，國產葡萄酒企業在「割草」的同時，也不忘「種花」。
「2017年，對於很多葡萄酒企業來說，是在產品體系上不斷推陳出新的一年，除了核心大單品的推出，還湧現了很多葡萄酒爆款產品，百花齊放的創新產品給予了企業新的生機與活力，無論是對企業形象還是消費者市場的活躍度，都具有很好的良性作用。」有相關人士提出。
2017年8月，升級版張裕醉詩仙在天貓上進行了全球首發，全力搶奪中低端產品市場；同年11月，張裕第九代解百納全球上市，單獨招聘507家經銷商，進一步增強張裕的品牌影響力帶動整個解百納產品體系的增長；到目前為止，張裕的大單品戰略可以說是十分清晰明確。
作為國產葡萄酒三強選手之一的威龍也不甘落後，在去年推出了高端有機葡萄酒大單品C18，為威龍有機葡萄酒產品集起到了領頭羊的作用。
不僅僅是白酒在去年迎來了一股小酒熱，葡萄酒也在小酒上有了新的思路。中糧長城、張裕、國賓、紫萱等企業或酒庄目前都已經擁有小瓶葡萄酒產品，即飲、適量的特點，讓小瓶葡萄酒成為了市場的寵兒。
同時，本來隸屬於白酒的生肖酒概念也在葡萄酒中得到運用，2017年初張裕推出限量發售的「張裕印象·金雞報曉紀念酒」賺足了眼球；戊戌狗年來臨之際，中糧長城與威龍也都推出了相應的生肖葡萄酒，為葡萄酒打下極具本土化特色的烙印。
02
品牌：從單純講故事到聚焦品牌佔位和塑造
和以往簡單將葡萄酒作為一種舶來品去講述葡萄酒的文化與故事不同，現在的許多國產葡萄酒品牌，更多是將關注重點放在了自身的品牌打造上，追求自身品牌的排他性與獨特性，以爭取在消費者處增加購買傾向。
2017年，長城發布40周年曆程暨新戰略規劃，提出了「紅色國酒」的概念，將「長城」這個品牌高度進一步提升。
「這是長城的天然的優勢，作為在國家級別宴會上多次亮相的葡萄酒，紅色國酒定位的提出，是這種優勢利用的放大化。中國消費者目前對葡萄酒的概念很模糊，很多都只知道長城張裕，也只有長城張裕做到了品牌普及。長城對品牌的拔高，是一次對消費者的有力爭奪。相信如果在18年完成混改，長城將會迎來一次突破的機會。」有專家說道。
品牌打造方面，張裕也不甘落後，面對海外品牌的衝擊，全球化國際化的戰略持續進行為張裕在世界舞台上獲得了更多的話語權。去年，全球最具影響力的酒類專業媒體《飲料商務》雜誌以銷量作為參考標準，發布了2017年度「全球十大葡萄酒品牌排行榜」第四名，在中國風頭正勁的富邑集團貝靈哲酒庄也只排第九。
可見，張裕的全球化戰略初步效果來看是成功的，通過在國際舞台上的出色表現為品牌「鍍金」，在品類教育不成熟的中國環境下，這一層鍍金無論是對消費者決策的導向，還是品牌自身軟實力的證明，都具有很明顯的影響。
「管中窺豹，長城與張裕是案例，卻不是個例，國產葡萄酒品牌塑造意識，在2018年，也許會在長城張裕的領袖作用下，更上一個新的層級，這對於國產葡萄酒大品類的發展，是莫大的好事。」有業內人士感慨。
03
高地：從依賴「渠道」到主動加碼「終端肉搏」
曾經，葡萄酒更多地是在依靠代理商的力量，過度依賴渠道自身去做市場拓展。王朝的市場一度由幾個大代理商把持，這造成了與消費者接觸不夠、廠家話語權弱、上游到下游溝通斷層的弊病。
和以往高高在上姿態截然不同，在意識到了終端的重要性後，市場競爭越來越激烈，貼面戰鬥迫在眉睫，國產葡萄酒市場開始放低姿態，開始了對耕耘終端的探索。而巧合的是，這與白酒近兩年爭搶終端的形勢如出一轍。
「從宏觀上來看，由於一線城市葡萄酒的市場飽和，繼續操作難度很大，雖然是高端核心客戶的聚集地，但很有可能具有事倍功半的效果，背後所需要投入的企業資源太大，導致現在很多國產葡萄酒企業持續向二三線城市甚至是農村市場進行發展，只有向長城、張裕這樣實力雄厚的企業才有向一線城市發展核心客戶的實力與願景。」有葡萄酒研究專家說到。
「從微觀上來說，葡萄酒加強了對終端的控制與拓展，動銷人力投入更大，品鑒會、知識課堂等活動持續不斷開展，同時，葡萄酒具有一個天然優勢，佐餐性和品飲性都很強，消費場景更加豐富，無論對於高級餐廳的介入還是休閑場所中去扮演飲品的角色，都具有良好的基因。同時，各種標準的制定也在逐步向國外靠攏，葡萄酒的終端活動以區域形式出現的概率越來越高，產區概念在終端的推介中得到加強。」
但值得注意的是，由於以前缺少對終端的建設經驗，在接近消費者的市場終端上，葡萄酒也只是淺層涉足，並沒有多少精細化的運作。
「對於鋪貨、陳列、動銷等方面，雖然說是在向白酒取經，但是很多葡萄酒的終端建設都還處於簡單粗放的形態，目前來說，威龍的千商萬店工程比較有亮點，其他界內典型性案例並不多。轉變是肯定的，但是轉變後的建設之路還很長，葡萄酒對於終端的探索，才僅僅是個開始。」一位行業觀察人士總結說。
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