柳傳志最新演講：在聯想生死轉折的關鍵時刻，我是怎樣做決策的

「復盤過去，重新想以前摔倒的那些時刻，到底是對周圍環境認識不清楚，所以採取了不太正確的應對方式？還是對自己本身的能力了解得不清楚？這些事情其實是值得復盤的。」

2018年3月17日，在聯想之星創業CEO特訓班第十期LS10S班開學典禮暨第一次培訓上，柳傳志回顧了聯想的發展歷程，以及在聯想生死轉折的關鍵時刻是怎樣做決策的，總結了總裁修鍊的方法論。

「一是企業家遇到大事，要有正氣；二是具體情況，具體分析。目的性、復盤是方法，都要結合自己的狀況。要學習別人，但光靠學是學不來的，每人性格不一樣；三是需要有企業家精神，不僅要有追求，也要為社會為他人做出貢獻。」

聯想控股董事長、聯想集團創始人柳傳志在聯想之星創業CEO特訓班第十期LS10S開學典禮上

以下為演講全文（有刪減）

謝謝大家來到聯想之星。聯想之星是我每年要重點講課的一個地方，還有一個就是湖畔大學，17年，在湖畔大學講課，他們最想聽的就是聯想在成功和失敗的關鍵時刻，我是怎麼做的決定，這些決定哪一步是成功的，哪一步是猶豫的。

復盤過去，重新想在以前摔倒的那些時刻，到底是對周圍環境認識不清楚，所以採取了不太正確的應對方式？還是對自己本身的能力了解得不清楚？這些事情其實是值得復盤的。

今年聯想之星兩個班的學員都是已經有一定的創業經歷和經驗積累的，企業也有了一定的規模。我想在這個時候，我們的溝通就可以更深入一點，在此跟各位也就聯想的發展過程中的關鍵時刻的決策進行復盤。

講兩個時刻：

一個是1994年，對聯想非常關鍵的時候，回顧聯想30多年，真的是磕磕絆絆，水中火中真的是困難無數，生死關頭也很多。但是大的關鍵時刻，我認為有三個，94年是其中的一個，94年是什麼狀況？

我是84年創業的，那個時候我是中國科學院的一個研究員，當時在科學院我也得過若干的獎項。但是我心裡就是覺得心中有所不甘。不想按以前的活法活，想換一種過法，於是，我就主動下海了。

下海了以後，我做了什麼？我們研究所里給了我20萬元錢，我就用這20萬和10個老同事一塊起家，很不幸這20萬很快就被人騙走了14萬。

那個時候賣過電子錶，還賣過旱冰鞋，當時早年間還記載我賣過菜，菜確實是沒有賣過。當時拿了20萬以後，要給員工發工資，發獎金，當時最掙錢的就是倒騰彩電、冰箱、電腦，有批文的東西，從國外進口，然後倒騰，那就是暴利。

我們通過干這些活，掙了一些錢，然後用這些錢開發了第一款產品，就是聯想式漢卡，漢卡就是一塊硬體的卡，裡面包含有軟體的內容，這是我們自己研究室倪光南做出的科研成果，到我們這裡變成了產品。

做這個漢卡，已經做到了二三期，當時是做不了PC，PC機是非常神秘的，我在計算機所獲得了科技成果一等獎，是757大型機，存儲器就很大，實際上CPU的速度，存儲的容量也就是一個個人電腦長。所以當我在資料上看到PC，真的親眼看見PC的時候，真的是震撼到嘴都張開了。

我雖然是一個技術人員出身，但是自從走到商海里後，就沒有把腦子放在怎麼樣提高漢卡的性能上，比如說識別率。我沒有往這一條路上走，反而想的是這個企業的目的，首先是要盈利，有了盈利標準，我們要往哪個方向走，這個觀念其實很重要。

1987年的時候，當時所有外國的名牌機器和電腦，基本上都是以香港為大本營。所以你要想做總代理，必須要到香港去。但是你怎麼進口呢？那個時候已經有一批進出口商手裡面有批文。

87年為了走通這條路，我付出了巨大的代價。

在把這條路走通了以後，我就認真選一款適合在中國銷售的電腦，最後選來選去，選了一款機器叫AST，AST是三個人名字的字頭，A是TOM，在香港，S是巴基斯坦人，T也是在香港，他們三家在美國開了一家公司，名不見經傳，在這種情況下，我們選擇了AST，能夠保證更直接，更好的服務，這樣我們可能得到的利潤空間就會更大一些。

而後就是93年。

93年發生了什麼事？93年，香港聯想做兩件事情，AST的總代理，同時生產主機板卡。這時香港聯想有一個強烈的想法，就是希望能夠上市，當時在香港上市，註冊的是香港公司，等於香港公司要上市，本來不受大陸監管的。

但是就在93年那一年，中國證監會增加了一個紅籌指引，說香港紅籌公司也要中國大陸批，這件事給我們帶來了很大的困惑。

我決心死磕。

在這之間也碰到了一些矛盾。而我在當時已經養成了一個好的習慣，就是真遇到大事，要有正氣。

不同人思維方式上有很大的不同。如果這個矛盾要不想清楚，以後合作就會有很大的阻力。還有，這是一個最大的問題，我們當時銷聯想電腦的時候，完全不用渠道，就是自己在銷售，比如說北京公司，有幾個銷售點，就是我們自己在銷。

我在92年的時候，提出過國外是通過代理渠道，當時北京的老同事都覺得特別奇怪，覺得不可能，說有錢自己不賺，然後便宜賣給別人，讓別人賺這個錢，他們完全沒法理解，其實實際上必須得走這個渠道。

這個時候我反覆考察了國外的做法和我們做法的不合理，覺得我們是自銷，沒有好的渠道。

我當時把所有跟這個事有關的事做了一個考慮，然後做了幾個決定。

第一，我要下決心自己全面撤回北京，當時我在香港當董事長，我當和不當是有區別的，區別在哪？立竿見影，94年香港上市，我沒有當董事長，沒有在那裡把關。

香港的總經理在實際業務上，跟我有不同的做法，我從不往下干預，我只是把住他，我回北京以前，我會跟他交代得很清楚，香港的事我堅決不管，你放手做，做成什麼樣，你自己負責。我好便於全心全意撤回北京，這個後來是付出代價的。

另外我還得跟我父親有交流，我父親當時在香港做中國專利代理公司，也是我們的股東，我父親是不同意我回北京，他主張我在香港做好AST的工作，把香港公司做大了就可以。我在家裡面，我父親的話對我來說一句頂一萬句，我得跟他慢慢交流，兩個人那天發生了不愉快，我給他寫封信，怎麼讓老頭明白了，後來很成功的做成了。

還有就是就是我決定要做PC了。

這些事弄完了，就開始回到公司，我在醫院住了兩個多月，再不回來，公司就會散，已經到了邊緣，所以先把公司穩住，跟楊元慶的談話是在醫院裡，已經跟楊元慶談過兩三次，研究對外怎麼做，到底能不能做得通，他要組織哪些人，這個是跟對外有關的內容。

到最後的時候，幫楊元慶把戰略制定清楚，包括如何做的初始步驟，也講清楚。這些事全弄完，就是準備破釜沉舟。

當時中國電腦行業處於很被動的地位，後來中國電腦翻了身以後，才有了互聯網的基礎，才有了今天移動互聯網的基礎。

可以說，當時電腦行業是中國真正的中心行業，我們那一戰的勝負，其實對中國未來的走向有一定的影響，既然做了，那就要破釜沉舟，就玩了命，要把5%的希望變成百分之百的現實。

我們從佔中國市場很低的份額，一直到2001年，佔到了中國市場的27.5%。到了2002年的時候，這個數據占的比例又往下掉了，原因是戴爾原來沒有把中國當成主戰場，戴爾用一種新的業務模式，掃遍美國，橫打歐洲，所向披靡，發現中國是一個大市場的時候，重兵上來，我們立刻抵抗不住。

到03年我們沉下心來好好研究了戴爾的戰略，跟戴爾對打了一年，徹底戰勝了戴爾，03年以後，戴爾在中國就再也沒有翻過身了。

我們在中國的業務，除了做聯想品牌以外，還有中國最大的一個代理公司，代理HP機器，代理東芝的機器，還有代理當時的印表機，還有其他電子產品，這些代理業務本身和賣自己的聯想電腦會發生巨大的矛盾，這些矛盾都要很好去處理。

如果前面我沒有做很好的鋪墊，那還是會出事的，儘管我有一定的把控能力，我不能讓那個風險佔30%，那個風險一大，就會動搖根基。

聯想併購IBM PC以後，09年的時候又一次出現了危機。

中國人跟美國人之間差點幹起來了，後來我又回去當董事長，其實是解決了文化上磨合的問題。那個問題處置的方式，我不直接去插到業務裡面，我站在一個更高的層面上去解決問題。

現在回顧來看，聯想電腦做成功了，確實為今天的互聯網和移動互聯網發展奠定了基礎，為中國信息化建設做出了貢獻。

我自己回頭給自己定的位：

94年以前我幾乎是事事親自指揮，在第一線，到了94年以後，就是一邊做事，一邊帶人，就是經常做事的時候，我有一個想法，我要帶團隊的負責人，多聽他的想法，等他談完了，我再談我的想法，然後大家互相交流。

最後使得他能夠跟我取得共識，對我自己進步有好處，但是對他也有好處，免得我上面定了一套東西，你按照我這個去做，這樣的事少發生。

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