管理工作從學習帶團隊開始
斯圖爾特·克雷納《管理百年》一書的扉頁上寫著「管理沒有終極的答案，只有永恆的求索」，這是每個管理者的醒世恆言。去年在為國內著名的證券公司做培訓時，該公司金融學院丁院長為培訓開場講的幾個故事很能詮釋這句話。他們公司成功的管理幹部中各種各樣的都有，並沒有固定的模式。
斯圖爾特·克雷納
第一位領導是這樣帶團隊的：遇事身先士卒。有一次，公司布置了基金銷售任務，團隊目標兩個億。他身先士卒沖在前面，自己一個人先去跑客戶、了解市場，摸索規律、帶頭實踐，等他拿下了二分之一目標回來和團隊成員分享經驗後，對大家說了句：「我的在這裡，你們自己看著辦」。在他這種帶動示範和完成業績的刺激下，團隊成員拚命追趕，並很快出色地完成了任務。這位領導風格獨特，個性鮮明，現在他是這家公司的副總裁。
第二位領導過去的工作經歷中，只有人事背景而沒有券商業務背景，被公司從總部人力資源經理調任到一家分公司擔任總經理後，手下各個營業部經理的業務知識和技能都比他強。他從不在業務操作上直接發號施令，但是憑藉多年人力資源管理的工作經驗，他能夠做到合理地排兵布陣，知人善用。在任職期間他對分公司做了一些工作的安排和調動，結果一段時間之後，讓營業部經理們心服口服，因為大家看到調任者在調任後都做出了比原先崗位上更好的成績。所以，雖然他自己不賣股票，不售基金，分公司業務卻在他到任後有了明顯的改善，同樣得到上上下下一致的認可。
第三位領導善於用未來的發展和目標激勵下屬。當他調到一個新崗位上任時，摸清下屬的情況後召集大家開會，對團隊成員說：你們現在每月收入只有2000元，這實在太低了。來，讓我們一起努力，把我們的收入增長10倍！後來在團隊共同努力下，還真的兌現了他來時對員工的承諾。當這位經理升職調離該崗位時，員工集體送行，哭成一團，說他是大家的恩人。當你帶領員工用自己的努力做出業績，用業績提高各自的收入，用收入改善員工的生活，讓員工在生活中贏得做人的尊嚴時，你也會被你的下屬發自內心地尊敬。
第四位領導擅長政策分析。證券行業政策多變，每次國家政策變化或者公司政策調整後，他會馬上帶領團隊分析研究，制定最佳的工作方針和營銷策略。所以他們的團隊在業務上主動進取，勇於創新，找到突破口，並取得好成績，成為新業務的領跑者。
第五位領導和第六位領導兩者風格迥異：一個在移交工作時，會把所有文檔分門別類，整理的井然有序，一一交代清楚，簽字交接；另一個在移交工作時，則是給了繼任者一把門鑰匙，說了一句：「東西都在房間裡面」，把自己的辦公室原封不動移交給了後任。有趣的是兩位性格如此不同的分公司領導業績都很出色。
這位曾是人力資源部門負責人的學院院長在列舉了上面這些管理幹部深有感觸地說，儘管成功的管理者個個的個性大不一樣，管理風格形形色色，但也總有這樣一些管理人員剛被提拔時被上下一致看好，但他們卻坐不住這個位子。證券業英雄式的領導層出不窮，那些幹部起得快，跌得也快。同樣在管理人員培養上，很多公司管理層喜歡從個人業績好的員工中提拔管理者，以為這麼優秀的員工能夠勝任原先的工作，那麼一定能夠勝任管理崗位，管理好團隊。現實情況是，經常看到一個個優秀的員工，當華麗轉身變成管理者之後，往往自己措手不及，令人失望。被提拔的結果是：團隊失去了一個優秀的團隊成員，公司卻沒有迎來一個優秀的管理人員。但是總有這樣一群以前業務上可能也並不出色，個性大不一樣的員工，管理風格形形色色的幹部在組織中穩步前進，帶動著公司不斷成長。
那麼，是不是管理就沒有規律可循呢？總結身邊那些成功的管理者經歷，成功其實也是有規律可循的：
規律之一：一個成功的管理者一定是一個團隊貢獻者而不是個人貢獻者。
總有這樣一些個人業績出色的優秀操作者，無論組織如何培養他，也不一定能夠成為優秀的管理者。一個top sales不一定能成為一個top management。一個優秀的研究人員不一定能夠成為研發團隊的負責人。… …我有一門管理課程叫《管理基本功》，會花半天時間去講這個管理哲理。有時我們把這叫做從業務高手到管理高手，從業務走向管理，或者從操作者到管理者的角色轉換。而現實中這個轉換有些人轉得很快，幾個月；有些人時間長一點，幾年；也有些管理者一輩子也轉變不過來，最後團隊瓦解，或者公司倒閉，職位越高傷害越大。因為創造個人業績的個人能力和創造團隊業績的個人能力是有差異的。從某種意義上講個人貢獻和團隊貢獻是根本是兩回事，團隊貢獻者要有更大的格局，他們注重團隊的業績，而不是個人成就。值得每個管理者警惕的是：使你成為管理者的能力，正阻礙你成為一個好管理者！一個人今天的想法往往是其過去經歷的產物，那麼帶團隊了，角色發生了變化，就應該跳出這種思維模式。這需要一個徹底的思考，包括完全切割與過去的關聯。這的確是一個非常困難、複雜和個性化的過程，需要管理者有激情地，不斷挑戰自己成功的過去，進行脫胎換骨的轉變。
規律之二：一個成功的管理者捨得在帶隊伍上花費時間。
成功的管理者通常了解自己的團隊，願意帶團隊，擅長帶領團隊，因為他們知道只有藉助於團隊力量才能出色地完成組織交付的使命。他們能夠清晰地區別什麼是管理工作什麼是業務工作，他們會平衡兩者的關係。他們從來不會全身心沉浸在業務工作中一個人瞎忙，從來不會把自己弄得忙不過來，這樣他們就有足夠的時間輔導團隊。用培訓界的白話來說：「衡量管理者是否合格，最基本的指標是：有沒有把管人帶隊伍看作是浪費時間和精力的雜事」。遇到過這樣一個案例：一位年輕的員工剛進公司，工作也非常投入，每天在客戶那裡，但是新人工資低，開銷大，員工不想問父母拿錢，公司報銷周期又長，幾個月下來就抓襟見肘了，那時真有點心灰意懶，萌發去意。然而讓他想不到的事情是，在他回公司述職的那一天，他的上司請他吃了一頓飯，員工醉後吐真言，說了自己的實際情況，了解了下屬的困難，上司聽後二話沒說從自己的口袋裡拿出了一筆錢給他用。後來這個小夥子就沒好意思再說走，非但沒走日後還成為出色的核心骨幹。一個成功的管理者捨得在成就人和帶隊伍上花時間，讓自己的下屬心無旁騖專心業務工作，久而久之，底下一定有一批優秀的下屬成長起來，團隊成員的流動率自然而然就降下來了，從而也增加了團隊業績。
規律之三：一個成功的管理者一定善於藉助於各種資源
原先周邊的各種複雜關係也是存在的，只是作為個人業績貢獻者的你沒有留意，或者你的上司沒讓你操心過，現在全部落到你的頭上，上至老闆，下到新進員工，左到城管殘協，右至員工的小三，你是否能從容應對？ 靠你一個人的力量很難處理這些關係的。一個成功的管理者往往善於利用身邊的各種資源，努力贏得內外客戶的滿意。
成功的管理者會和上司打交道，從上司那裡獲得資訊和資源，確保團隊的活動達成組織的目標。成功管理者善於協調周邊資源構建虛擬團隊來完成組織目標。有位高新技術企業的研發部經理，底下人手有限，但是高新技術企業的申報每年要有足夠的技術發明和專利的支持，他沒有抱怨公司，而是主動尋求社會資源，主動聯繫高校構建虛擬研發團隊，在高校研發力量的幫助下，完成了在常人看來不能完成的任務。 成功的管理者還善於協調其他部門，舉例來說，有個部門前任管理者很不負責任，下屬遇到任何問題沒人指教，只能自己一個個去找職能部門，職能部門對這位管理者和他的屬下都不感冒。但是後任管理者對其他部門的溝通就很上心，自己主動去了解了公司的各種制度和政策再教下屬，這樣許多細小的問題內部就解決掉了，根本用不到去麻煩職能部門。而面對比較嚴重的問題時，他會積極主動與職能部門溝通。所以每次這位後任管理者找到職能部門，對方都會高度重視，及時解決他們部門提出的問題。兩者形成了很大的反差，後者受到了下屬和其他部門的一致好評，在公司中的滿意度也隨之上升。一個成功的管理者是在依靠團隊工作，所以他往往有足夠的精力為下屬處理各種不可抗拒的突發事件，贏得外部客戶的滿意。
總之，管理工作從學習帶團隊開始。帶團隊這種事情：看似管的是別人，實則管的是自己；提升管理者自身管理能力的過程：看似是技能的提升，實則是心性的修鍊。一個管理者怎樣去應對角色轉變成為一個成功的管理者呢？答案其實就在自身的發展過程中。不管什麼行業不管什麼崗位，其實管理好的標誌一模一樣：那就是這個團隊的團隊業績高、團隊成員流動率低和內、外客戶滿意度高。
那作為一個管理者，你怎麼做到這些呢？
你要轉化自己的角色，從關注個人業績轉換為關注團隊和公司績效；
除了業務技術能力，你要去開發自己的人際交往技能和概念化技能。你說話邏輯要清楚，要在30秒內把一件事情講清楚，你要看得更長遠，看到今後的五年-十年；
你要履行彼得·德魯克說的管理者兩大特殊使命：做到一加一大於二，努力贏得戰爭而不是戰役。對於一個團隊，如果沒有你他們能做到這些，你去做了他們的上司以後，他們還只能做到這些，這根本不體現你作為管理者存在的必要性和價值。一個成功的管理者要在不增加員工工作量和不增加上級新資源投入的前提條件下，帶領這個團隊創造出一種前所未有的業績，這個才叫一加一大於二；你還要注重長遠，而不是眼前。不要每天咋咋唬唬，到時候又完成不了組織交付的任務；
作為管理者，不是讓你去推自己的下屬，而是用基本的管理技巧來帶領大家前行：比如1、自己做事要有計劃；2、你要把活派出去，但結果捏在自己手裡；3、你要學會和周邊的人做360度溝通；4、你要規範下屬的行為，必要時批評他們，但又不傷害到他們自尊；5、最重要的是，你要從下屬身上尋找他們內在成長的動力，讓他們自己推動自己；
如果你能真正激發下屬內在的動力，你就成功了。那麼什麼是內在成長的動力呢？有這樣一個故事很能說明：有一位工程師大學畢業後一個人在上海工作，個人工作能力也勝任崗位，業績也不錯。可是自打回老家結婚以後，開始三天兩頭請假，甚至有時會工作做到一半時就撂下就走人，造成團隊氣氛很差，因此被客戶投訴了。他的上司沒有簡單地批評他，而是深入了解了員工的情況，鼓勵讓他把配偶帶到上海，為他們介紹出租屋，幫助他配偶找了附近公司的工作，解決了員工的後顧之憂，之後員工表現出衝天的工作積極性，家屬也支持他。最近這位工程師又在上海買了房子，他已經學會主動找他的上司談IDP（個人發展計劃）了。
列夫·托爾斯泰在《安娜·卡列妮娜》的開篇寫過這麼一句話：幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。這句話說得真對！放眼望去，那些幸福的家庭都是快樂的，那些不幸的家庭，老公出軌、夫妻吵架、婆媳不睦、喪偶、疾病、妻離子散等，真是各有各的不幸。可是就日常生活來講，我卻發現這句話反過來說也對，反過來的說法應該是：不幸的家庭都是一樣的悲催，那些幸福的家庭，幸福的來源千姿百態：可以是丈夫工作順利、妻子生活富足、孩子各有所成，朋友四方來賀，父母頤享天年等，真是各有各的幸福。說到管理也是這樣。
作者：徐子遠，加拿大公立皇家大學商學院MBA課程和上海交通大學繼續教育學院特聘教授
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