談管理心得 馬化騰劉強東紛紛表態：有一種人絕對不能忍！

作者：番茄

（ID：chuangkem） 來源：創客貓

如何識人、用人是留給每位管理者非常嚴峻的問題。

作為一家高速增長的公司創始人，劉強東曾說，如果有一天京東失敗了，那麼不是市場的原因，不是京東對手的原因，也不是投資人的原因，一定是京東的團隊出了問題。他也表示，在京東的運營體系中最讓自己「疲於奔命、一刻也不敢放鬆」的就是培養團隊。

創業公司管人是最難也是最重要的事情，雖然每個公司都不一樣，需要結合自己的實際情況做判斷。但以下這些互聯網界大佬對管理的認知及用人心得也許對你有幫助。

傅盛的管理哲學：管理的本質是認知管理

過去的管理強調的是「如何去管」、「如何管好」，而管理的最高境界或許是無為而治，做到「如何不管」。

傳統的管理流程包括業務流程，實際上更多的是強調順序執行，一步一步，前面一個環節完成，交給後面一個環節。但傅盛在《認知三部曲之二：管理本質就是認知管理》中提出，這個時代，管理不再是執行管理，不再是組織結構管理，而應該是你比別人更理解一件事情。管理的本質其實是一種認知管理。

認知管理要求，領導力的核心不再是所謂的高情商，而是在大格局下構建對整個行業的認知體系，用大趨勢做出正確的判斷和聰明的決策。

傅盛常常把互聯網比作一部武俠史，在他看來，有時候堆再多的人也打不過一個武林高手，本質上，就是因為這個武藝出眾的人在這個點上的認知體系，超越了一個龐大的隊伍。

一個優秀的領導，必須在核心點上擁有覆蓋隊伍的認知體系。一個人的認知要大於一個隊伍，大於一群人。這樣的領導，才有真正存在的價值，才得以做出正確的決定，帶領整個隊伍走到一條正確的道路上。如果認知錯了，即使每天雞飛狗跳，也做不成真正有效的管理。

而所謂的認知體系，就是在腦海有完整的認知框架。要建立這樣的認知框架，傅盛認為，首先對市場和產品要有深入的了解，這是認知體系的基礎。

用產品，抓細節，像用戶一樣思考問題。其次，真的要去和市場上吃過豬肉的人多聊天。看看別人在幹什麼，這很重要。其三，切忌以聽報告的方式建立認知。「有些領導，派兩個實習生做個調查報告，看一眼，得出一個結論。非常要命。本質上是用實習生的認知取代團隊認知。」

傅盛認為，人和人最大的區別就在於思維格局。什麼是中層？什麼是創始人？兩者區別就在於：一個是迷戀具體情況，我在努力工作；一個是高低結合，我既能努力工作，又能不斷花時間去反思，去判斷，去拿到認知。而且清楚知道，低的目的是高。即我的每一個執行，本質上又在建立我的認知。

好領導，首先是打勝仗。開戰之前，就要有七分勝算。這七分勝，就靠認知。打的就是認知之仗。看上去千軍萬馬在打，本質是兩個將領腦海里的戰爭格局。勝負基本已定。

先勝後戰，勝算就在認知。管理如是。當擁有了這樣的認知體系之後，績效，期望，就只是配合手段而已。

張一鳴的用人心得：管理不能做「老好人」

公司的一切問題都是人的問題。在「找人」、「用人」、「管人」上，張一鳴有一套自己的心得。

在創立今日頭條前，張一鳴已經「體驗」過公司內部的各種角色：大公司員工、創業公司核心員工、公司合伙人、公司骨幹、公司CEO……正是這些經歷讓他對「創業」有了一次整體性認識，也為日後的公司管理積累了許多思考，而這直接影響到今日頭條的創立與發展。

今日頭條的團隊很多元，他們來自不同行業和領域，有著各自的「拿手好戲」。而相對於專業和背景，張一鳴在用人上更看重人本身的特質。比如今日頭條的HR負責人曾經是早期投資領域的從業者，有人會疑問，為什麼他能勝任 HR 的工作？而在張一鳴看來，HR 是要考察人性的，作為一個投資人，有很強的「看人」、「選人」的能力，看似「專業不對口」，但實際上卻十分匹配。而他也認為只有不那麼執著於人才的「背景」，公司才有可能打破常規。

張一鳴提倡人才的「自驅」，發動集體的智慧。在他看來，企業的價值在於分工和合作，而分工就是讓一個人儘可能把自己負責的工作做好。

此外，很多管理者常常會為那些因公司快速發展而掉隊的員工感到為難，不知道該如何處理？對此張一鳴的觀點則是，千萬不要做「好人」，要及時進行調整，要麼對人進行調崗，要麼在不得已的情況下只能讓他離職。「遇到這種情況我們會攤開了說，不要執著於遠近親疏、先來後到，要對事不對人。拖得越久反而會對人產生更加負面的影響。」

今日資本創始人兼總裁徐新也提出過類似的觀點。她把那些跟著創始人很多年，兢兢業業、勤勤懇懇，雖然價值觀很好，但就是沒有業績的人比作「小白兔」。「小白兔」看起來人畜無害，要幹掉它，很多管理者也於心不忍，但在徐新看來，這些「小白兔」的危害遠遠大於那些業績不好、價值觀也不好的「野狗」。

一來，「小白兔」會耗盡你非常多的時間和精力，因為他有短板，而你要來補他的短板；其次，「小白兔」的水平差，招的人他更差，整個團隊的素質就下降了；第三，一旦「小白兔」養成了「大白兔」，對一些普通的員工會產生極大的影響，普通員工看明星員工都升官發財，他就變明星了，但看「小白兔」都變「大白兔」，他也就變「小白兔」了。

因此看一個企業能不能走得遠，就看能不能把「小白兔」幹掉。包括特別牛掰的企業家，從喬布斯到伊隆·馬斯克到貝索斯都是幹掉過「小白兔」的。

京東的「2N」原則

劉強東曾說，在京東有兩件事是不允許做的。

一是，所有加入京東的員工（過去有很多工作經歷），每個人最多只允許帶原單位的一個人進你的部門，如果人帶多了，就去別的部門。

第二個不可以的是，京東會給所有管理人員一年的時間，找到可以替代他的且公司認可的人員，如果找不到的話，第二年新的業務不會給他，加薪也不會給他。如果兩年之內還是找不到（他也不能隨便指一個人，公司還會調查），就必須離職。

第一個原則是為了避免公司幫派情緒的產生。劉強東的顧慮在於，很多公司有時候一個部門來一個頭，帶了很多原部門的人。等這個頭走的時候，發現這些人都走了。這樣是非常可怕的，走的時候損失也很大。京東不允許這樣的事情發生。

第二個原則是確保公司必須有人員備份，不會因為一個高管人員的離職使業務癱瘓。很多人擔心自己有替補人員很容易被替代，但在劉強東看來，在京東公司沒有誰是絕對安全的，連他自己都不是。如果說公司的業績非常糟糕，這是值得每個人反思的。

無獨有偶，騰訊對人才梯隊的交接也非常重視。騰訊在開拓新業務的領軍人基本都用自己人。而一旦決定做了，大到框架怎麼搭、小到具體如何實施都放手給選定的人。因為在馬化騰看來，從外面挖高新的人才，一來忠誠度不高，二來任何一個新業務的開展，僅憑「高人」是不夠的，還需要對公司本身的業務體系等有一定的了解。

但是騰訊對於「自己人」的人才梯隊的交接也是非常重視的，不僅是高層，中層也是一樣，不會由一個人完全決定某個業務的生死。

馬化騰堅持，每個中層幹部都一定要培養副手，這是硬性的「備份機制」。「你一定要培養，否則我認為你有問題，忍你半年可以，但半年後你還這樣，那我就幫你配了，你不答應也得答應。」

以上為創客貓原創文章，

相關資料參考傅盛、張一鳴、劉強東公開演講

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