技術 vs 商業模式，哪個更重要？

在我們的印象中，中國在以BAT為首的一批互聯網公司的帶領下，無論是工業製造、生鮮農產品、還是與衣食住行相關的服務業，商業模式創新都是掛載嘴邊的關鍵詞；而美國的SpaceX、特斯拉、Apple，Google等一批頂尖的公司則更加偏好於技術創新。

那麼，到底是商業模式重要還是技術創新更重要？

編譯自Fast Company

文章字數：2930字

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當人類遇到一種光彩奪目的新技術並且感受到它的潛力時，我們通常理所當然地認為，這個世界將會瞬間躍升，迎來一股變革的浪潮。

但只要經歷過其中的一個浪潮，都知道接下來會發生什麼：跌入「幻覺破滅的谷底期」。幾十年來，這種情況屢見不鮮，那些曾經創立了風靡一時的企業的創始人，如今卻頹廢地坐在一片狼藉中。

這似乎是一個愚蠢的問題？但為什麼一次又一次的現實證明：諮詢公司高德納（Gartner）技術成熟曲線（The Hype Cycle）總是對的？答案顯然是，人類一直陷入同一個陷阱中。

技術成熟度曲線（The Hype Cycle）

技術成熟度曲線（The Hype Cycle）誕生於矽谷，是指經過新聞媒體和學術會議的大肆宣傳之後，新技術趨勢一下子跌倒了谷底，而最初依靠這個新技術發展起來的創業公司一下子變得岌岌可危。

1995年開始，高德納諮詢公司依其專業分析預測與推論各種新科技的成熟演變速度及要達到成熟所需的時間，分成5個階段：

科技誕生的促動期 (Technology Trigger)：在此階段，隨著媒體大肆的報道過度，非理性的渲染，產品的知名度無所不在，然而隨著這個科技的缺點、問題、限制出現，失敗的案例大於成功的案例。

過高期望的峰值（Peak of Inflated Expectations）：早期公眾的過分關注演繹出了一系列成功的故事——當然同時也有眾多失敗的例子。對於失敗，有些公司採取了補救措施，而大部分卻無動於衷。

泡沫化的底谷期 (Trough of Disillusionment)：在歷經前面階段所存活的科技經過多方紮實有重點的試驗，而對此科技的適用範圍及限制是以客觀的並實際的了解，成功並能存活的經營模式逐漸成長。

穩步爬升的光明期 (Slope of Enlightenment)：在此階段，有一新科技的誕生，在市面上受到主要媒體與業界高度的注意，例如:1996年的Internet，Web。

實質生產的高峰期 (Plateau of Productivity)：在此階段，新科技產生的利益與潛力被市場實際接受，實質支援此經營模式的工具、方法論經過數代的演進，進入了非常成熟的階段。

為什麼我們不斷弄錯這個問題？答案似乎很清楚。我們偏愛技術而不是商業模式，然而，將大多數新興技術轉化為可持續的財富創造引擎，需要付出很大的努力。根據我們的經驗，那些試圖通過技術創新解決全球最大的未滿足需求的商業案例，最後很可能會發現自己在下一波浪潮中倒下，完全錯過它。

相比之下，未來市場的領導者是那些在醞釀新的商業模式的人，將技術潛力與真實市場需求和消費者需求聯繫起來。

為了更好地掌握這些影響，我們找到一些世界頂級變革推動者，跟他們聊了下關於突破性業務模式創新的一些見解：

滿足未滿足的需求

一般而言，未滿足的需求未被滿足，原因很多：人們無法或不願意為解決方案支付市場費用。當你與農村社區或城市貧民窟的幾百人打交道時，這一事實可能很容易被忽略，但當你與全球數十億人口打交道時，這就是機會。

克萊頓·克里斯坦森（Clayton M. Christensen，《創新者的窘境》作者）的顛覆性創新理論強調，需求往往不能滿足並不是因為做不到，而是因為現有企業一直在高端市場創新，追求更高的利潤率。那麼，干擾者的角色就是滿足那些被忽視的人的需求，並從現任者手中奪取市場份額。

隨著數字化以前所未有的速度和規模進行，提供全系列商品和服務的邊際成本將會驟降。為滿足龐大但以前被忽視的市場需求的方案提供了巨大的機會。

保險公司BIMA就是一個例子。BIMA專門利用移動技術為全球範圍內的未受理保險者提供意外傷害險。如今，根據該公司報告，它每月新註冊客戶超過60萬。

打破大企業的門

大企業正在掙扎。按目前的流失率，50％的標準普爾500指數公司將在未來50年內不復存在。

哪裡有輸家，哪裡就有贏家。

那麼下一代的獲勝者會是什麼樣子呢？他們會成為Facebook或Uber的複製品嗎？也許會，但看起來越來越有可能很多未來的商業成功案例將以可持續發展為核心。

Generation Foundation（由Al Gore共同創立的投資公司的倡導機構）最近的一份報告認為，可持續發展已成為增長的基礎。

這兩個關鍵的機會是，使那些迄今為止無法獲得這些產品和服務的人，能夠獲得產品和服務，並且用效率更高的產品和服務取代資源密集型產品和服務。

在實踐中，這往往要求公司重新考慮自己的界限。當我們採訪跨國能源公司Enel的首席執行官Francesco Starace時，他告訴我們，他們長期以來一直將能源視為獨立的價值。

但是他繼續說道，「能源本身沒什麼。這意味著我們應該了解其他人和其他社會部分對我們的需求。這部分更困難。你必須了解許多幾十年來被你忽略缺失的部分。」

今天，Enel是世界領先的可再生能源生產商，但它承認現代能源系統（如現代數據系統）在集中管理時效果不佳。所以，通過他們的「權利開放」（Open Power approach）方法，探索將來在客戶生產、儲存和管理自己的能源方面所扮演的角色。

不要試圖預測未來

我們有充分的理由相信，過去十年來我們所看到的變化將被接下來發生的事情所取代。未來主導方式的一個關鍵特點是所有權轉移。隨著物聯網的成倍增長，實時共享資源變得更加容易。

一位知名專家瑞秋博茨曼（Rachel Botsman，共享經濟理論提出者）告訴我們，共享經濟商業模式需要大量閑置資產，並通過將「需求」與「供給」相匹配來發揮其價值，從根本上提高效率和使用。

這個過程才剛剛開始。正如博茨曼繼續說的那樣，「就影響力而言，就不同行業而言，意識到這不僅僅是一種技術趨勢，而且是我們如何利用資產以及價值和信任流的轉變，我真的認為，我們還只是剛開始。「

然而，變化的步伐讓我們驚訝，比如運輸業。智庫RethinkX預測，一旦騎行與自動電動汽車（AEVs）相結合，在需要時，訪問移動服務的成本將遠低於擁有汽車的相關成本，消費者行為將會轉移很快。在AEVs獲得監管部門批准的10年內，他們預測「運輸即服務」將佔美國客運里程的95％。

所以這些技術成熟度曲線很好的表明了我們在各種技術周期中的位置。但請記住，商業模式是確定哪些技術起飛以及哪些技術發生崩潰的關鍵。

參考資料：

https://www.fastcompany.com/40540343/we-need-breakthrough-business-models-not-breakthrough-technology

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