成功引領變革的套路
是不是看過很多變革案例的分享，依然不知道怎麼開展變革？敏捷變革也是一樣，網上各大公司的轉型案例百花齊放，實踐做法各有不同，越看越困惑...
其實成功變革的背後都是有章可循的，小編今天就給大家介紹介紹這背後的套路，來自約翰·科特博士的領導變革八步法。
約翰·科特博士是一名舉世聞名的領導力專家，世界頂級企業領導與變革領域最權威的代言人，早年先後就讀於麻省理工學院及哈佛大學，1972年開始執教於哈佛商學院，1980年，年僅33的科特成為哈佛商學院的終身教授。約翰·科特先後出版了數十本領導力方面的書籍，其中《領導變革》被《時代》雜誌評為25本最有影響力的商業/管理書籍！
領導變革八步法
我們常說：這個世界，唯一不變的就是變化。在這個變化、不確定、複雜和模糊（Volatility、Uncertainty、Complexity、Ambiguity，簡稱VUCA）的時代，我們原有的舊思維模式、行為模式已經很難勝任。組織需要植入變革的基因，不斷適應新世界的變化。暢銷全球的《領導變革》一書勾勒出的成功變革八步法，可以幫我們更好的開啟變革之路。
圖片來自Ethan的敏捷領導力課程
第一步：樹立緊迫感
樹立緊迫感，需要我們切斷自滿情緒的源頭，或是把其影響降低到最低限度。如果人們的自滿情緒很高，變革轉型往往無法推動，因為人們對變革根本就沒有興趣。那如何增強人們的緊迫感呢？書中提到了以下九種方法：
1、創造一種危機，例如，允許財務上暴露公司的虧損狀況，讓管理者看到與競爭對手相比的重大弱點所在，或者讓錯誤及早顯現出來而不是到最後一刻才改正
2、杜絕明顯的過分鋪張（例如，公司自有的度假村、大型航空隊、像美食館一樣的經理人餐廳等）
3、在公司收入、利潤、生產率、客戶滿意度和生產周期等關鍵指標方面設定較高的目標，讓人們不能輕易完成
4、不再從單個部門目標的角度來衡量績效，要讓更多的人對公司的整體運營狀況負責
5、讓更多的員工了解更多關於客戶滿意度和財務狀況的信息，尤其是能顯示出公司在競爭中的劣勢的信息
6、堅持讓人們定期與不滿意的客戶、供貨商和利益相關者進行交流
7、利用顧問公司或其他渠道讓大家了解更多的信息，並在公司的管理會議上進行坦誠的討論
8、在公司的刊物和公司高層的演講中更多地討論實實在在的問題，杜絕高管層粉飾太平的言論。
9、在人們的大腦中輸入大量的關於未來機會的信息，讓人們知道投身於這些機會才能獲得更大發展，但公司目前還不具備抓住這些機會的實力
第二步：組建領導團隊
強有力的領導團隊是變革成功的必要條件，這個領導團隊必須結構合理，成員之間相互信任，抱有共同的目標。
選擇合適的人：
組織中重量級領導人，具有廣博的知識背景，以及很高的威信
具備領導能力和管理能力，尤其是前者
建立信任：
通過精心安排的非正式活動增強相互了解與信任
通過大量的溝通和共同的經歷
建立共同的目標：
易於理解
激勵人心
第三步：設計願景戰略
願景是一幅未來畫面，它激勵人們採取行動向正確的方向前進，即使開始時人們會經歷痛苦。好的願景可以幫助清理那些代價不菲、耗費時間的混亂狀況，有利於團結個體，高效地協調受到激勵的人們的行動。有效的變革願景通常都具備以下特點：
願景都是雄心勃勃的，從而使人們有勇氣走出舒適區。他們的目標往往不是績效改進5%，而是成立某個領域的領導者。
願景通常都將目標定位於以更低的成本提供更好的產品或服務，旨在引起顧客和股東極大的興趣。
願景往往順應一些基本趨勢，尤其是全球化趨勢和新技術趨勢。
願景沒有剝削任何人利益的企圖，因此，有一定的道德吸引力。
第四步：溝通變革願景
一個偉大的願景，即便只有少數關鍵人物所理解和認同，也能發揮重大的作用。但是，只有當公司或任務所涉及的大多數人對願景的目標和方向有共同的理解時，願景的真正力量才會得以釋放。那如何進行願景的有效溝通呢，可參考以下七條原則：
簡單：必須去掉所有的專業術語和技術用語
比喻、類比和事例：一幅畫面抵得上1 000個單詞
多種傳播媒介：大小型會議、備忘錄、報紙、正式的和非正式的交流都能有效傳播願景
重複：人們只有在多次聽到同一個願景時，它才能深入人心
領導的榜樣作用：重要人物的所作所為與願景不一致，會使所有其他形式的交流都毀於一旦
對看起來不一致的明確解釋：對不一致的信息不加以解釋會影響所有交流的可信性
表達與傾聽：雙向的溝通總是比單向的溝通要強有力得多
第五步：善於授權賦能
環境的變化要求組織也要進行改變，在有效完成變革前四步的前提下，第五步的目的是儘可能掃除變革願景實施的障礙，在更大範圍內進行授權。通過掃除組織結構的障礙、提供員工必要的培訓、使組織制度和願景相一致以及處理那些破壞變革的主管，幫助組織的變革推動的更加順利。
向員工溝通一個容易理解的願景：員工對於目標建立了共識，就更易於採取行動來實現目標
使組織結構和願景相匹配：不匹配的組織結構會阻礙人們採取行動
提供員工所必需的培訓：沒有合適的技能和態度，員工會覺得沒有得到賦能
使信息、人事制度和新願景相匹配：不協調的制度會阻礙人們採取所需的行動
處理那些破壞變革的主管：沒有什麼比壞上司更能剝奪員工權力和力量
第六步：積累短期勝利
在變革中，不重視短期勝利是有很大風險的。運氣好的話，明顯的成果可能會自然而然出現。運氣不好的話，結果就會功虧一簣。變革的第六步所要求的成果必須清晰明顯，不能模稜兩可，太細微的成果和差一點就能實現的成果都沒有意義。同時，短期績效改進至少可以從以下六個方面促進變革的進行：
事實證明付出是值得的：短期勝利為短期投人提供了強大的支持
為變革執行者提供鼓勵：在付出大量努力之後，一些正面反饋可以提高士氣、鼓舞人心
幫助調整願景與戰略：短期勝利為領導團隊提供實實在在的數據，為其觀點的有效性提供證據
使懷疑論者與以自我為中心的變革抵制者不攻自破：績效明顯改善，使別人很難再妨礙變革的進行
贏得老闆的支持：提供了有力的證據，使高層管理者相信變革正在順利推進
增強變革推動力：將中立者轉化為支持者，將不情願的支持者轉化為積極的支持者，等等
第七步：促進變革深入
在某種意義上，變革的前六步的主要目的是建立足夠強大的推動力來推翻頑固的功能失調的花崗岩牆壁。對於那些成立了幾十年的公司來說，這種功能失調的「花崗岩牆壁」可能非常厚，容易出現「牽一髮而動全身」的效應。在成功進行大規模變革的過程中，通常具有以下特點：
變革不是更少，而是更多：領導團隊利用短期勝利所創造的可信度來實施更多更重大變革項目
需要更多幫助：需要引進、提拔和培養更多人來促進變革的進行
公司高層領導得力：高層管理人員的焦點集中在確保全體員工對共同願景有明確的認識，並保持變革的緊迫感上
項目管理和中基層領導：中基層管理人員負責對具體計劃的領導和管理
減少沒必要的相互依賴：為了使變革在短期和長期範圍內都變得容易一些，經理需要找出並清除不必要的相互依賴
同時需要強調的一點是，如果沒有足夠的領導力，變革就會停滯，公司就很難在瞬息萬變的環境中取勝。
第八步：變革成果融入文化
文化指某一人群的行為規範和共同價值觀。行為規範是普遍深入某個集體並持續多年的行動方式。共同價值觀是一個集體絕大多數人的共同關注和目標。如果新的變革實踐和公司文化不相容，他們就會讓位於公司文化。改變公司的文化的確無比艱難，以下列出了變革成果融入文化的主要特徵：
是最先做，而是最後做：在大多數情況下，行為規範和共同價值觀的改變都出現在變革的最終階段
以成果為依託：只有在有證據清楚顯示新方法比舊方法更有效時，新方法才可能沉澱於公司文化之中
需要大量交流：沒有口頭的指導和支持，人們往往不願意承認新舉措的效果
可能引起人員調整：有時改變文化的唯一途徑就是更換關鍵人物
繼任決策至關重要：如果不改變人員晉陞程序以適應新的行為習慣，那麼舊文化可能會捲土重來
以上為來自約翰·科特博士領導變革八步法的主要內容分享，受限於篇幅，故文章中未包含每步的具體案例說明，感興趣的小夥伴可以看看原書的內容，或者加我微信進行交流
TAG:廣州敏捷部落 |