淺析以工作為中心的職能制組織結構和以任務為中心的團隊形組織結構

目前，大多數的組織並沒有認識到組織結構對整體成果績效的重大影響，很多管理者只是出於模仿或者自我經驗設計組織結構，其中不乏組織找到了合適自己發展的組織結構，從理論上來說，是實現了多種組織結構的最佳契合，但這也是具有現階段的局限性，也是不斷「碰壁」的結果，對於組織而言，這樣的組織結構探索成本實在太高了。

對於每一個組織而言，絕對不要期望存在最好的組織結構，組織結構也不是複製他人的成功就可以完成，組織的現實情況及面對的問題不同，組織結構也就不同，真正能夠對績效產生最好推力的組織結構只有合適與不合適的評判標準。

合適與否關鍵在於組織結構是否符合要求規範，其中需要考慮到七個規範：明確性、經濟性、思想的方向、個人對自身任務以及共同任務的理解、決策、穩定性和適應性，以及長期存續與自我更新。並且還要知道組織不可能滿足所有規範，只是在其中取捨得到適合的平衡。

經過組織結構的分析與實踐，被普遍認可的大致可以分為五種模式的組織結構，以工作為中心的職能制組織結構，以任務為中心的團隊形組織結構，以成果為中心的聯邦分權制和模擬分權制以及以關係為中心的系統結構。他們之間都有彼此的優缺點，真正實踐中的組織結構不是其中的單一一種，應該是其中的幾種相互結合的結果，根據實際需求，取長補短。

職能制組織

職能制組織結構最早由亨利.法約爾在管理一家煤炭企業的時候提出的，也是目前許多組織最常用的結構模式，但是因為真正面對的工作不同，只能說勉強維持，很多時候卻不能真正發揮組織結構的優勢。

職能制組織結果以工作為中心，強調的是不同職能部門之間的各自為政，導致每個部門只關注本部門利益，缺乏整體意識；他們更關注工作，而不是成果（如果工作標準60分及格的話，很多人只願意做到61分即可）；他們過於古板，缺乏靈活性和創造力，而這是高層管理最大的障礙。

而很多組織採用職能制的原因在於其穩定性，同時管理者駕馭這種組織結構特別輕鬆，因為這種模式下，並不需要幾個人真正承擔溝通協調的責任。這些優勢其實是滿足了組織結構對明確性和經濟性的規範要求。

團隊形組織結構

團隊形組織結構往往被認為是非正式性組織結構，因為其以成果為中心，通俗說法就是因為一個項目而臨時聚集一群人，這一群人來自於不同的專業，他們的成果相互傳遞和利用，所有人以整體最終目標為基礎，發揮個人專業優勢。

然則團隊形組織看似散亂，其實最為嚴格，每一個成員都必須以高度的自覺性貢獻價值，其中一定有一個領導，這個人承擔的不是做出決策和發號施令的責任，而是決定由誰來擔負做出決策和發號施令的責任。

不過，團隊形組織結構是非常不具備經濟性的，很多時候不同專業的人員需要通過溝通協調來做出正確的決策，而這樣的精力浪費卻無形之中耗費了這些專業人士的專業價值。他們不能集中精力做自己該做的事情，他需要被組織之中其他人理解，需要不厭其煩的去闡述。

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