如何培養優秀中層管理人才
如何培養優秀中層管理人才
企業的競爭離不開人才的競爭，而未來對人才的爭奪勢必會越來越激烈，但是一個企業不能僅僅依靠招聘來獲得人才，更重要的是建立自己內部人才育成的體系，這樣才可以源源不斷的進行人才輸出，保持企業的核心競爭力。
關於如何進行人才的育成，尤其是中層管理人才，很多公司有不錯的做法，通常都是會進行人才能力模型的建立，然後對內部的人員進行評估，然後找到被評估人員與能力模型要求標準的差距，然後根據差距進行培養。
以上是一種通常的做法，當然也是有效的，不過有效的前提是，人才能力模型的建立被並不是根據猜想，而是根據企業發展的需求，這一點非常重要。
但是這樣的方式只能是提高相關的知識結構，重要的還是需要相關的人員在實際中進行運用，所以如何真正把所學應用企業管理中，是值得思考的問題，在這個方面，我們可以借鑒豐田的做法，通過解決問題的形式，來進行人才育成。
首先對問題進行分類。
現實中的問題可以分為3類。
發生型問題
設定型問題
願景型問題
根據不同能力對應去解決不同的問題。而通常領導頭疼的中層管理的問題，大多是卡在了願景型問題上。
為什麼這麼說，因為作為一個企業的一把手或者高層，所需要的是遠見卓識，戰略格局，出色的領導力，而這些如果沒有系統的鍛煉很難在短時間成長。
舉例說，現在新能源汽車非常的火爆，但是未來的趨勢如何，該如何分析，使用那些數據，其他國家的策略又是如何，其他企業的戰略是什麼？面對以上的問題，自己的企業應該採取哪種戰略？這些問題都是一個企業的高層經常考慮的事情，而中層很少去考慮，所以有必要讓中層繼任者提前或者有周期性的去做這樣願景型的課題。
其目的就是鍛煉中層具備以上所提的高層的素質，而這樣是光培訓是不夠的，通過課題的形式，就可以考察出不同中層繼任者之間的差距。
利用A3報告的形式進行問題輔導
當然作為高層領導者，是需要進行輔導的，而不是放手不管。那麼這個時候就可以利用A3報告，這也是豐田非常出名的一種解決問題的工具。為的是培養人員的邏輯思維能力，同時讓整個公司形成同樣的解決問題的思考模式，這也是為何豐田的強大之處。
在這個階段，上級是需要看所做課題是否具備了相關的要素，是否真正找到了問題的解決辦法，是否是用心之作。
這個過程其實就是一個教練的過程，教學相長。
輪流換崗
每個人都是本位主義，因為屁股決定腦袋，那麼一名出色的高層領導者需要的是縱觀全局，熟悉每個業務單元。
那麼這就需要中層繼任者通過輪崗的形式，去擔任不同的角色，以了解不同的業務，從不同的視角出發去解決問題。這樣會讓他們形成同理心，從而更好的了解不同職能之間的關聯，為以後擔任高層領導者做好過度。
價值觀匹配
這也是最後一條，也是最重要的一條，如果一個人價值觀與公司整體價值觀導向不符合，那麼能力在出色，也最好不要任用。
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