華為扯掉愛立信最後一塊遮羞布，百年老店能否靠新技術絕地反擊
題記：歐洲百年龍頭老店遭到來自遙遠東方的挑戰，是被斬落馬下，還是發起絕地反擊呢？
1876年在瑞典首都斯德歌爾摩創辦的「百年老店」愛立信，一直都是全球通信設備領域的龍頭企業。讓這個龍頭企業無顏面對的這一天終於如期而至。
最近，據市場研究公司IHS Markit數據，在全球移動基礎設施市場份額上，華為為28%，愛立信為27%。雖然差距只有1%，但華為還是實現了首次超越愛立信，成為全球最大的電信設備製造商。
這次超越具有重要意義，標誌在電信設備領域，中國企業成為世界第一。愛立信也應該心服口服了。其實，早在2013年，在整體業務規模上，華為就以2390億元人民幣（395億美元）的銷售收入和210億元人民幣（34.7億美元）的凈利潤，實現了對愛立信的超越——2013年愛立信的銷售收入為353億美元，凈利潤為19億美元。
對於這種超越，愛立信並沒有服輸，而是千方百計地辯解稱，華為業務面廣，產品線長，是整體銷售收入和利潤的超越；但在電信設備領域，愛立信仍然是全球引領者，華為並沒有實現超越，愛立信仍然比華為強。但現在，面對第三方數據，對於華為的超越，愛立信恐怕無話可說，只有認輸了。
在整體銷售收入上，愛立信和華為早就不在一個檔次上了，其差距之大，可用「天上人間」來形容。2017年，華為銷售額突破了6000億元人民幣，利潤率約為11%左右；愛立信銷售額為1608億元人民幣，虧損351億克朗(約271億元人民幣)。從銷售收入看，前者約為後者的四倍，後者約為前者的1/4；從利潤上看，兩者差距接近千億規模。
在世界通信領域，華為和愛立信是一對相愛相殺的存在，彼此你追我趕了很多年。以前，愛立信是師傅，是引領者；華為是學徒，是追隨者。現在兩者的角色完全掉換了過來。恐怕隨著時間的推移，這種差距將越來越大。華為的車輪仍然滾滾向前，不斷衍生出新的業務板塊，並且攻城掠地，節節勝利。而愛立信專守於一個業務板塊，仍然停滯不前，丟城失地，市場份額不斷萎縮。據最近消息，由於業務不振，愛立信計劃在全球裁員1萬人。
這次IHS Markit公布的數據，預示著華為將愛立信裹在身上的最後一塊「遮羞布」扯掉了——在電信設備領域比華為強，也曾是愛立信活在華為陰影下的最後一點尊嚴，現在這點「最後的尊嚴」也被雨打風吹去，煙消雲散了。
當然，愛立信在中國市場耕耘多年，對中國文化掌握和運用爐火純青，但並沒有做到「取其精華，去其糟粕」，甚至是背道而馳，將糟粕發揚光大。早在1892年，中國就向愛立信訂購了2000部電話機，開始了雙方百年合作的序幕。但讓人遺憾的是，中國人勤奮進取的精神，愛立信並沒有學到多少，而那種「阿Q精神」，愛立信倒能夠活學活用，推陳出新，針對不斷下滑的業績，愛立信不是知恥後勇，而是一味地找理由安慰自己，最近愛立信稱，在將來的5G要捲土重來，打一個「翻身仗」。
把寶押在5G上，是愛立信的重要戰略部署。但發力5G並非愛立信一家，其競爭對手都在虎視眈眈。華為、新諾基亞（併入阿爾卡特朗訊後）、中興、三星都希望在5G上有所作為。所以，5G技術恐怕愛立信無法做到獨立潮頭，一馬當先，難從根本上改變目前現狀。
所以，賢仲老師認為，押寶5G新技術不是愛立信最好的選擇，縱觀電信技術一百多年的發展，多少家企業崛起又倒下多少家企業？摩托如此，阿爾卡特如此，愛立信如此，華為曾經也如此（華為遇難記之1993，任正非的焦慮之1998）技術很重要，而更重要的是企業的驅動機制。華為的股權激勵機制和人力資源管理為華為提供源源不斷的動力！
關於華為大家知道的都很多辟如：2萬元起步不到二十年做到400億美元、世界500強唯一不上市的民營企業、神秘低調的創始人等等，相信大家對於這些華為所取得的傲人成績都很熟悉！
當然本文不會做無聊的背書，賢仲所分享的是：以2017年企業治理之」股權「入手深度解析那個你所不知道的差點死掉的華為！
題記：股權是企業的跟，股權是企業家的命根！
第一章：華為遇難記之1993
事件起因：
1988年創立於深圳，註冊資金僅2萬餘元，成為一家生產用戶交換機（PBX）的香港公司的銷售代理。
1990年開始自主研發麵向酒店與小企業的PBX技術並進行商用。華為入行時行業門檻低零起步的華為無論是資金還是競爭實力都無法與對手在大、中城市參與競爭，很顯然華為如果想繼續在行業」紅海「中生存下來只能另闢蹊徑。
事件經過：
1992年開始研發並推出農村數字交換解決方案。創始人任正非看到：縣城以及農村更廣闊的市場是國外廠商尚未涉足的領域，這為華為帶來了機會。華為認為：以農村為突破口有兩個非常明顯的好處：首先，小縣城和農村發展通訊設備行業門檻低，承受風險小。其次，農村對於產品的技術和質量要求不高，也不是很關注品牌，而是更加註重實用。
1992年，華為開始研發並推出農村數字交換解決方案。農村包圍城市的戰役正式打響。由「農村」而進入「城市」，華為遭遇了強大的競爭，很多中心城市和發達省份的電信部門不信任華為的產品。針對這樣的特點，任正非想出了外國同行做夢也不會想到的方法：他遊說各地電信局，由華為與電信職工集資成立合資企業。任正非與電信局成立合資公司的嘗試最早開始於1993年。
當時華為資金緊張，銀行又不給予民營科技企業貸款，任正非便說服17個省市級電信局合資成立了一家名叫【莫貝克】的公司，後者出資3 900萬元，任正非承諾每年給予33%的高額回報。（股權眾籌）
事件結果：
1995年 銷售額達15億人民幣，主要來自中國農村市場。至此華為完成第一輪資本原始積累，為後面的研發投入奠定了堅實的基礎。
事件啟示：
讓我們看一張華為的股權架構圖（當然這不是1993的）
看到這裡不得不佩服任總的前瞻視野：他以低投資進入低門檻行業，在行業紅海時沒有在現有領域打價格戰，而是開發新的市場，他不是簡單的賣產品而是做橫向的產業鏈霸主，以一招【」股權眾籌「】整合上下游完美的解決了：市場動蕩、資金缺口、資源缺乏的困境！自此他可以放心的開發海外市場，搞研發、做產品，因為國內的客戶已經被他死死地綁在華為的鏈條上實現了整個產業鏈的利益共同體。
第二章：華為遇難記之1998
事件起因：
相信這張圖片各位都在不同的地方以不同的形式看到過，相同是這位老人家那充滿焦慮的眼神。使得華為從一家默默無聞的小創業公司一躍成為熱門的大企業，華為通過93年一系列的"農村包圍城市」、「股權整合上下游」依然成為行業的霸主。
歷史經驗說明個人也好、企業也好當經歷了重大的成功後難免會陷入迷茫甚至是「小富即安」或者叫發展瓶頸期，這個時候也正是能決定企業的最終走向是繼續下一個輝煌還是由此衰敗。此時的【華為人】又面臨了新的問題，內部山頭林立、主義橫生、新生力量被壓制。【任總華為的冬天的憂慮從何而來】
事件經過：
華為開展了「華為基本法」的起草活動。任正非就指派一位副總監與中國人民大學的幾位教授聯繫，梳理華為的文化，總結成功經驗吸收了包括IBM等公司在內的管理工具，形成了均衡管理的思想，完成了公司的蛻變。
「華為基本法」總結、提升了公司成功的管理經驗，確定了【華為二次創業】的觀念、戰略、方針和基本政策。以「華為基本法」為里程碑，《華為基本法》確定了兩條十分驚世駭俗的原則，一是實行員工持股制度，作為企業的創始人，任正非大量稀釋自己所擁有的股份。據他自己透露，「我在公司中占的股份微乎其微，只有1%左右。」二是在技術開發上近乎偏執地持續投入，任正非堅持將每年銷售收入的10%用於科研開發，這在中國著名企業中是一個無人可及、無人敢及的高比例。
事件結果：
「床墊文化」的誕生、開創了「員工人人持股」的股權激勵體系。
事件啟示：
讓我們再次向任總致敬，他又讓我們再次見證了什麼是股權激勵同時也讓Made in China高端大氣上檔次了。
任總在巴塞羅納參加某次會議的時候，很多的外國巨頭向任正非敬酒，讓人想起30年前很多美國人跑到日本向當時被稱為經營之神的松下幸之助敬酒。我相信這個時候沒有人會覺得Made in China是低端、山寨的代言詞。
有恆產者有恆心，員工的積極性是需要老闆去調動的，員工每天踩著點上班、等著點打卡，取得了小小的成績後便止步不前，創業功臣倚老賣老排斥新的血液進入公司，新業務業績一直做不起來，這些問題主要原因不在員工本身而在於公司的激勵制度、老闆的引導。
既然講到了華為順便講講股權激勵：
公司股權分配：
公司要想做大做強做成百年基業，必先要有一個硬朗健康的股權架構、內部機制。如果把企業比作一棵參天大樹，那麼最初的股權分配和股權規劃就是這棵大樹根基，決定大樹能長多高，長多壯。同樣最初的股權頂層架構設計也是決定一個企業能發展多大規模，能走多遠。
平衡股東關係
吾恐季孫之憂，不在顓臾，而在蕭牆之內也。很多企業出了問題其根本不在外部，而在於內部，1號店、俏江南、真功夫、雷士照明，創始人都是因為股權喪失公司控制權，中國最大的快餐連鎖企業真功夫更是因為股東內耗影響上市進程。
再也不要大意失荊州！再也不要辛辛苦苦做大的公司拱手讓人！企業有5條生命線條線！1、（）%老闆有完全控制權；2、（）%老闆有相對控制權；3、（）%老闆有一票否決權；4、（）%界定同業競爭權利；5、（）%可以申請 解散公司。
股權頂層架構設計是一個企業的跟，而股權激勵就是為企業成長提供的養分，源源不斷的發展動力。
內部激勵：
一、對公司的CEO必須進行股權激勵（管理工資+在職分紅）； 二、對團隊負責人必須進行股權激勵（虛擬受限股）； 三 、對「昨日黃花」必須進行股權激勵（工齡股，體現企業家的商德）； 四、對「明日之星」必須進行股權激勵（期權+期股）
外部激勵：
對企業上下游必須進行股權激勵，上對供應商、下對客戶、中對同行，都是企業可以用股權整合的對象，做產業鏈的整合。
股權激勵操作落地法：
股權激勵D4WH法（進入、退出機制的設定）
第三點本文先不做詳細講解。
具體案例具體分析，可加老師私信諮詢。
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