敲黑板，領導者用這5招打造團隊學習力

德魯克認為，管理者的5項基本職責之一為培養人才。一個高速發展的團隊，一定是一個高學習力的團隊，而其領導者會花費大量時間精力在團隊學習力打造上。

澄清一下，高學習力的團隊並不是說這個團隊的人愛看書愛聽課，而是說能夠通過各種手段來提升團隊的整體作戰能力，基於環境和業務發展需要及時改變工作方式，以完成績效。尤其是注重實戰，注重學以致用，注重在實踐中成長。反而如果喜歡看書聽課，但不能轉化為團隊作戰能力，並不代表高學習力。

我一直認為一個優秀團隊管理者，在日常業務發展過程中就可以提升團隊學習力，而不一定需要外部的培訓輸入。比如培訓圈流行的行動學習、復盤、私董會等本身就可以作為業務部門自己開展的學習方式，而非要我們培訓管理者的介入。總結來看，我認為領導者可以用這5種方法提升團隊學習力。

方法一：基於業務問題的群策群力

培訓圈所說的行動學習，在韋爾奇時代的GE稱之為群策群力，這是一種行之有效的解決問題的方式，也是一種有效的學習方式。不同於一般的業務研討，而是有引導者帶領，有流程結構化的群策群力，而這個引導者可以是團隊的某位同事擔當，也可以是領導者本人。

領導者本人擔任引導者的好處是，自己不對業務問題提出內容方面的建議，反而有利於團隊成員暢所欲言，表達自己的觀點。而領導者在引導過程中適時鼓勵，推波助瀾，幫助將好的思想進行鏈接，也是領導力的體現。

為什麼這種方式有利於提升團隊學習力？其實在哈佛商學院的課堂上，在猶太人的課堂上，老師很少進行灌輸式教學，多採取研討甚至爭辯的方式促進學生的深入思考，西方人重視「個人、獨立性」，注重個人價值。認為真理存在於自己的內心之中，要通過提問把它們尋找出來，所以通過爭論來解決問題。正如古希臘代表性學者蘇格拉底教育學生的方式就是提問。這也讓我們想到蘇格拉底著名的格言：教育不是灌輸，而是點燃火焰。

所以，基於業務問題，由領導者進行提問，員工間進行思維的碰撞和經驗的分享，這是一種有效的團隊學習方式。

方法二：基於刻意練習的在崗實踐

谷歌有一條培訓的法則是：將課程分成易於消化的小塊，給出明晰的反饋意見，並不斷重複這個過程。《刻意練習》自從被翻譯進入中國來，就特別火。然而關於如何在組織中落地，也沒有實際的案例。其實在谷歌已經這麼做，我的理解是，比如一門銷售技巧的課程涉及10個知識點，那就是每次只學習一個知識點，學了後馬上去拜訪客戶的過程中應用，10個知識點可能通過一個月的時間來學習和練習，這樣保證每個知識點可以用大量的刻意練習時間，而不是我們常規的一次將10個知識點完整學習，然後至於後期學員有沒有回去刻意練習，培訓經理和培訓師就不管了。

已經有大量證據證明，在一個團隊中，團隊管理者對於促進員工「學以致用」非常關鍵。對於谷歌的這條培訓法則，團隊管理者最有可能實施。因為這種做法是需要在實踐中的刻意練習，而非脫離業務環境的「純學習」。在刻意練習中，實踐的時間比例要遠高於「純學習」，這需要團隊管理者的強有力推動。就像是在一個移動營業廳里，廳經理在晨會時帶領大家學習並練習某個業務操作技能，然後要求大家馬上去崗位上實踐該技能，這個過程中，廳經理進行走動式輔導。

需要說明的是，這個方法需要團隊領導進行有意識的干預，所以需要進行設計，一般是圍繞著大家近期需要提升的技能總結出方法論後，開展刻意練習，在這個過程中不斷反思總結迭代。

方法三：設定團隊業務專家

最好的老師就在我們身邊。而我們要賦予這個老師一個使命，讓其承擔起專家的責任。也就是讓這件事成為一個正式的工作，而非是隨意安排。業務專家的角色包括隨時萃取方法論、構建業務專業知識庫、講解業務技能、解答團隊疑惑、帶教新人等……一般不建議設置專職專家崗，不能讓其脫離工作實踐。而既然賦予了其這麼多的職責，也要相應減輕其業務工作量，在業務考核和績效上做出相應調整。

這個角色更像是一個知識管理者、內訓師、導師、教練，讓其成為內部學習的標杆，帶領整個團隊不斷進步，通過賦予這個角色正式的名稱，使得內部學習資源的構建制度化、流程化。每個員工都可以為學習資源庫的構建貢獻力量，讓團隊學習成為常態。

方法四：及時開展團隊復盤

1984年柳傳志剛創辦聯想，有一天上班，五六個人圍著他跟他說事。第一個人還沒談完的時候，第二個人插上來就說話，第二個沒談完，第三個又插上來......一直到第五個人，沒有一個人能把事情說清楚，而每個人說的事情和公司的業務又都沒有關係，一上午就這樣過去了。晚上柳傳志回家後，認真思索了這件事。他得到一個重要啟發：他得圍繞公司最重要的事情，規劃好自己的時間，而不是被別人隨便佔用。這是「復盤」在聯想公司內實踐的起源。2009年復盤作為方法論之一被納入聯想的企業文化體系。

其實，我們很多人都有自我復盤的習慣，而作為團隊復盤，很多人認為就是開例會。但是大部分業務團隊的例會僅僅是聽彙報和下達工作指令。

我有個朋友是一家創業團隊的銷售副總，他每周都會帶領銷售團隊開展復盤工作，基本套路就是每個人評估目標達成情況，反思上周的優秀實踐和失敗案例，互相分享總結經驗教訓，部分總結成方法論，部分轉化為本周的具體工作計劃。

方法五：社會化學習

社會學習理論（Social Learning Theory）是美國心理學家阿爾波特·班杜拉（AlbertBandura）提出的心理社會心理學基礎理論，這一理論源於行為主義學派的強化學習理論——即學習，本質上說是受到積極強化、消極強化、無強化、懲罰的影響，而改變了行為的發生概率。近年來，隨著互聯網技術的快速發展，「社會化學習（social learning）」指的是通過社交媒體促進個人、團隊和組織的知識獲取、共享以及行為改善。

前幾天在興業銀行長春分行上課，很多業務領導認為微信群學習是一種有效的學習方式。原因是業務人員工作很忙，沒有太多時間來參加正式的培訓，而微信群可以隨時隨地分享和學習；另外是他們前段時間開展過一次培訓項目，其中大量採取了微信群的方式來分享和學習。

不僅僅是微信群，QQ群、釘釘、郵件群發等方式都可以成為良好的即時學習方式。微信群由於使用率比較高，所以是首選的方式。而採取這種學習方式是需要有組織、有制度、有流程的，否則就成為了聊天而非學習。

最起碼要有固定的群內學習時間，建議不要頻次太高。同時每周要有輪值主持人，輪值主持人收集議題，設定分享流程和規則，邀請分享嘉賓等。團隊領導要以身作則，及時給予反饋和鼓勵，起推波助瀾作用。

也許，業務部門真得可以不需要培訓，但是他們一定需要學習。學習的目標是改變，改變的目的是為了解決問題，解決問題的目的是為了完成績效。團隊學習力是軟實力，是衡量團隊是否優秀的重要維度，想想看，如何才能打造你所在團隊的學習力？

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