績效管理是什麼

最新 03-20

工作中遇到一些企業，覺得績效就是考核，考核是扣錢，員工這點那點沒做好，就該扣錢。並不是說作為管理者不該將扣錢作為處罰。

但實際工作上，扣了錢，好像並沒有起到什麼大的改變，一種情況是，員工立馬有情緒，找好工作，最後一甩攤子，不幹了，有些性子剛的最後還在員工群中說一大堆不好的話再走人；或者另一種情況是，心懷情緒了，不死不活地干著工作，拿著工資拖著。

所以說扣錢這個事，作為企業主，需要慎重考慮，即使我們要扣，也要有章法和扣錢的處理流程。

其實，這種情況，就拿我自己的工作經歷來說說吧，我們看看存在時間比較久的企業的處理方法。

以前我在的兩家企業，都已經存在幾十年的大型企業：一家港資，world top 500內的，這個企業集團在三十多年前就上市了，現在旗下有幾家在香港上市的公司，但我們的績效考核表格相當簡單，並沒有好像我們現在一些企業的那種比較花里呼哨、看到腦袋都大了的考核表和考核方式。另一家中字頭，也是上市公司，存在幾十年了，考核方式也算簡單，而且還逐漸變得簡單，曾經半年考核+年終考核，變成了年終考核，考核的程序和方式也算簡單，我們負責這塊工作的人們在年末或者次年初一個星期內就可以做好整個地區的考核了。

關鍵是這２家公司的考核，第１家企業幾乎沒有　扣過　員工　工資！！！，第２家很少很少有人被扣工資。在考核工作上並不佔據操作者大量的時間和精力。（當然，真的不合適的或者態度、影響有問題的，就直接走人了）

上面的企業的作法，並不是因為它們錢多，而是一種管理觀念。當然，每個企業有自己的文化和特點，也有時代性，所以別人的作法不一定就適合自己的企業，但可以作為我們行動的參考。

績效管理更重要的角色其實是一種過程管理系統，從企業層面來說，定企業規劃、監控企業活動的過程、定期檢查企業這段時間運營活動的效果；從部門的層面來說，檢查是否按照基本上對的角度去走的，走的效果怎麼樣，哪些地方是困難點，怎樣改進；從人的層面來說，是可以用於人才選拔、鑒別的工具，某些人才該在哪些地方再重點學習和培養、分出績效不同員工而不是扣錢和處罰員工的工具。

有些誤解認為ＧＥ的活力曲線就是將員工按業績強制分布後，淘汰末尾的，類似於我們以前的末位淘汰法。其實了解國外的管理工具我覺得還是要多看外國人寫的書，我覺得活力曲線或者他們的評價體系根本目的並不是淘汰人的工具，而是找出哪些是Ａ類員工如何激勵他們，他們關注的是Ａ類員工，而不是關注如何開掉末尾的員工。現在互聯網企業時興的ＯＫＲ，也是引導員工向達到各個目標去努力的過程管理。

對於績效管理，我覺得管理者更多的目光應該放在對企業、對員工的激勵效果上，通過績效管理找到造成績效不好的問題然後找個措施去改善它，而不是放在扣錢和淘汰了哪些不合格的人身上。

如果今後企業管理變形，更多地向　「為員工服務、怎樣服務好員工」，了解員工、關注員工、激發員工的創造力、達成目標的動機、學歷力，工作能力方面，這才是最好的，由以前的績效導向、過程導向，向服務導向上去轉變，是企業HRM文化價值觀上的轉變。